大王製紙

人材戦略に関する基本方針等

（１）【人材戦略に関する基本方針等】

①人財戦略

　当社グループは、長期ビジョン「Daio Group Transformation 2035」及び第５次中期事業計画のもと、経営基盤を支える人財戦略として、「個の成長支援」「多様性を活かす」「変革・挑戦の促進」を基本方針としています。エンゲージメントサーベイを通じて、「社員の個性や能力の発揮」「社員の仕事への充実度ややりがい」「個人の評価の公平性」「当社グループ全体の相互尊重の精神」を重要課題として特定し、これらの向上に資する諸施策を体系的に推進しています。

　また、多様な価値観・経験を有する人財がその能力を最大限発揮できる環境の整備を進めるとともに、女性管理職の計画的な育成・登用、柔軟な働き方の推進等を通じ、意思決定における多様性の確保及び事業競争力の強化を図っています。さらに、健康経営を重要な経営課題と位置づけ、生活習慣の改善、メンタルヘルス対応及び健康リテラシーの向上に取り組み、従業員の心身の健康維持と生産性の向上の両立を推進しています。

　これらの取組みにより、対話を起点とした組織風土の醸成と自律的に挑戦する人財の創出を進め、企業価値向上と社員の人生の質向上の両立を図っています。また、各施策の有効性についてはKPIを設定し、エンゲージメントサーベイ結果と連動して継続的に検証・改善を行っています。

②従業員の給与等の額及び内容の決定に関する方針

　当社グループは、経営戦略の実現および持続的な成長を支える人財の確保・育成ならびに従業員の意欲向上を目的として、従業員の給与等について、職務の内容、責任の程度、業績および貢献度等を踏まえ、公正かつ適正に決定することを基本方針としています。

　従業員の給与等は、基本給、賞与および各種手当等で構成されており、基本給については、担当業務や役割、能力および職務遂行状況等を総合的に勘案して決定しています。賞与については、会社業績や部門業績、個人の成果等を反映する仕組みとしており、中長期的な企業価値の向上と従業員のモチベーション向上の両立を図っています。

　また、給与水準の決定にあたっては、社会情勢や物価動向、労働市場の動向等を踏まえるとともに、外部水準も参考にしながら、継続的な検証および見直しを行っています。

　当社グループは、これらの方針に基づき、人財への適切な投資を通じて、多様な人財が能力を最大限に発揮できる環境を整備し、企業価値の向上につなげていきます。

（２）【従業員の状況】

①連結会社の状況

（注）　従業員数は就業人員数です。

②提出会社の状況

（注）１．従業員数は就業人員数です。

２．平均年間給与は、賞与及び基準外賃金を含んでいます。

③労働組合の状況

　労使関係について特記すべき事項はありません。

④使用人その他の従業員のみを対象とした役員・従業員株式所有制度の内容

　当社は、使用人その他の従業員のみを対象とした役員・従業員株式所有制度を導入しています。当該役員・従業員株式所有制度の内容については、「１　株式等の状況　(8)　役員・従業員株式所有制度の内容」に記載しています。

⑤管理的地位にある労働者に占める女性労働者の割合、男性労働者の育児休業取得率及び労働者の男女の賃金の額の差異

ア　提出会社

（注）１．「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）の規定に基づき算出したものです。なお、出向者は出向先の労働者として算出しています。

２．「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成３年法律第76号）の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」（平成３年労働省令第25号）第71条の６第１号における育児休業等の取得割合を算出したものです。なお、出向者は出向先の労働者として算出しています。

３．「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）の規定に基づき算出したものです。2025年４月１日から2026年３月31日に支給した年間賃金（通勤費除く、賞与・基準外賃金含む）について、男性平均を100とした場合の女性平均の割合です。なお、出向者は出向元の労働者として集計しています。また、同一労働による賃金体系に違いはありませんが、男女間における平均年齢、在籍年数、等級、職種の違い等により差異が生じています。

イ　連結子会社

（注）１．「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）の規定に基づき算出したものです。なお、出向者は出向先の労働者として集計しています。

２．「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成３年法律第76号）の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」（平成３年労働省令第25号）第71条の６第１号における育児休業等の取得割合を算出したものです。なお、出向者は出向先の従業員として集計しています。

３．「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）の規定に基づき算出したものです。2025年４月１日から2026年３月31日に支給した年間賃金（通勤費除く、賞与・基準外賃金含む）について、男性平均を100とした場合の女性平均の割合です。なお、出向者は出向元の労働者として集計しています。また、同一労働による賃金体系に違いはありませんが、男女間における平均年齢、在籍年数、等級、職種の違い等により差異が生じています。

４．エリエールペーパーテクノロジー㈱における労働者の男女の賃金の額の差異 パート・有期労働者は、対象となる女性のパート・有期労働者がいなかったため、数値記載をしていません。

２【サステナビリティに関する考え方及び取組】

　当社グループのサステナビリティに関する考え方及び取組は、次のとおりです。

　なお、文中の将来に関する事項は、有価証券報告書提出日現在において、当社グループが判断したものです。

(1）大王グループサステナビリティ・ビジョン

　大王グループでは、当社グループのサステナビリティ戦略として、2021年５月に「大王グループサステナビリティ・ビジョン」を策定しました。その戦略に沿った取組みを推進するため、当社グループは、経営に社会課題解決を織り込んだサステナビリティ活動を進めていきます。

・大王グループサステナビリティ・ビジョン

https://www.daio-paper.co.jp/wp-content/uploads/2021_daio-sustainability-vision.pdf

①　ガバナンス

　大王グループでは、代表取締役を委員長とした「サステナビリティ委員会」を設置し、サステナビリティに関する戦略や方針等を議論しています。サステナビリティ戦略である「大王グループサステナビリティ・ビジョン」についても「サステナビリティ委員会」で議論の上、取締役会で策定しました。

　「サステナビリティ委員会」の下にサステナビリティを巡る動きやマテリアリティと連動する７つの部会（①地球温暖化対策部会、②TCFD対応部会、③森林・生物多様性対応部会、④環境負荷低減部会、⑤価値共創部会、⑥SDGs調達推進部会、⑦ESG情報開示充実部会）を設置し、具体的なマイルストーンや取組み項目を決めて実行しています。

　これらのサステナビリティに関する戦略・方針や課題に対する取組み状況は、四半期ごとに経営会議に「サステナビリティの取組みの進捗状況」として報告され、内容に応じて、経営会議から取締役会に報告しています。

②　戦略

　当社グループのパーパスは「誠意と熱意」をもって「３つの生きる（衛生・人生・再生）」を成し遂げ、「やさしい未来」を実現することです。経営理念の４つの柱「ものづくりへのこだわり」「地域社会とのきずな」「安全で働きがいのある企業風土」「地球環境への貢献」を体現するなかで、過去から取り組んできた社会課題解決とSDGsを連動させて、ありたい姿「やさしい未来」を実現していきます。

　ありたい姿「やさしい未来」の実現にあたっては、マテリアリティに沿って取組みを進めています。マテリアリティについては、「１　経営方針、経営環境及び対処すべき課題等 (1）会社の経営の基本方針」を参照ください。

　マテリアリティのうち、「気候変動への対応」「循環型社会の実現」「森林保全と生物多様性の維持」は、「３つの生きる（衛生・人生・再生）」の３つ目の「再生（地球の再生）」に関する重要課題であり、特に「気候変動への対応」は当社グループにとっての最重要課題と認識しています。

　また、当社グループは、持続的な企業価値の創造に挑戦する人財を育成していくため、安全で働きがいのある企業風土の構築を目指しています。その実現のために、「人権尊重と人財育成、社員への思いやり」をマテリアリティの一つとしており、人的資本への対応を重要課題と位置づけ、取組みを進めています。

③　リスク管理

　大王グループでは、サステナビリティに関する総合的な管理は「サステナビリティ委員会」に集約しています。

　「サステナビリティ委員会」の体制として、７つの部会（①地球温暖化対策部会、②TCFD対応部会、③森林・生物多様性対応部会、④環境負荷低減部会、⑤価値共創部会、⑥SDGs調達推進部会、⑦ESG情報開示充実部会）を設置し、部会で議論されたサステナビリティに関する国内外の動向や当社グループを取り巻く状況変化、取組みのKPIに対する進捗状況などの報告を受け、審議しています。

　「サステナビリティ委員会」で審議された事項は、四半期に１回、経営会議に「サステナビリティの取組みの進捗状況」として報告され、内容に応じて取締役会にも報告され、当社グループの経営に反映されます。同様に、コンプライアンス違反、不祥事を含む経営に重大な影響を及ぼす恐れのあるリスクの識別・評価は、リスク・コンプライアンス担当の取締役を委員長とする「リスク・コンプライアンス委員会」で審議され、経営会議、内容に応じて取締役会にも定期的に報告の上、経営に反映されます。

④　指標及び目標

　大王グループでは、サステナビリティ戦略と連動する以下のKPIを設定しています。上記のガバナンス体制に沿って、各指標の進捗状況を具体的に評価・確認し、目標達成に向け取り組んでいます。

（注１）2025年度実績につきましては未確定のため2024年度までの実績を掲載しています。

（注２）KPIの設定については今後検討してまいります。

（注３）取組みやKPIにつきましては、「(3）人的資本に対する考え方」を参照ください。

（注４）基準の2013年度以降に当社グループとなった子会社の排出量を含んでいます。

（注５）2026年３月18日付で植林会社 フォレスタル・アンチレLTDA.の持分の一部を譲渡する契約を締結しており、2026年度から同社は連結の範囲から除外される見込みです。

（注６）森林火災の影響で減少しています。

(2）気候変動への対応

　当社グループでは、「気候変動への対応」をマテリアリティの一つに掲げ、最重要課題として位置づけ、取り組んでいます。

　2021年５月の「大王グループサステナビリティ・ビジョン」の策定と同時にTCFD（気候関連財務情報開示タスクフォース）への賛同を表明しており、TCFDの提言に沿った気候変動関連のリスク・機会評価を行い、経営戦略やリスク管理などに反映させ、財務上の影響などの情報開示の充実を進めています。

①　ガバナンス

　気候変動への対応に関する基本的なガバナンスはサステナビリティ戦略全体のガバナンスに含まれます（詳細は「(1）大王グループサステナビリティ・ビジョン」を参照）。

　当社グループでは、特に「気候変動への対応」をマテリアリティの一つに挙げ、石炭ゼロ化の推進に力を入れています。サステナビリティ戦略全体のガバナンスの中で、気候変動に関する具体的な取組みについては「サステナビリティ委員会」の下に設置した７部会のうち、「地球温暖化対策部会」「TCFD対応部会」「環境負荷低減部会」「森林・生物多様性対応部会」「価値共創部会」の５部会を中心に検討・推進しています。特に石炭ゼロ化は、生産部門管掌の取締役常務執行役員を推進責任者として位置づけ、社内の取締役、執行役員の出席する「生産会議」や「経営会議」でも、その取組みを報告、モニタリングする体制としています。

②　戦略

　大王グループは、国内紙・板紙部門とホーム＆パーソナルケア部門において、気候変動による事業への影響を1.5℃シナリオと４℃シナリオの２つのシナリオを基に、短期（2026年度）、中期（2030年度）、長期（2050年度）で分析しました。

　移行リスクは、主としてIEA（国際エネルギー機関）のシナリオなどを参照し、物理的リスクについては、UNEP FIの気候リスク分析ツールのデータベースや国土交通省のTCFD物理リスク評価手引きなどにおいてシナリオ分析のプロバイダーとして紹介されており、IPCC（気候変動に関する政府間パネル）のシナリオを参照しているGaia Vision社のClimate Visionを基にリスク評価を行いました。

＜気候変動におけるリスクと機会＞

　以下で示す気候変動のシナリオ分析におけるリスクと機会の財務インパクトは、大：150億円以上、中：50億～150億円、小：50億円未満、－：分析中です。

③　リスク管理

　気候変動への対応に関する基本的なリスク管理はサステナビリティ戦略全体のリスク管理に含まれます（詳細は「(1）大王グループサステナビリティ・ビジョン」を参照）。

　特に、気候関連リスクの識別・評価においてはシナリオ分析を行い、移行リスク、物理的リスク、機会に分けて網羅的に抽出して、財務に影響を与える項目を整理しました。また、リスクの特定や不確実性の高/低の評価、定性的・定量的な財務インパクトの検討を行っています。

　気候変動リスクの識別・評価は、「サステナビリティ委員会」の下に設置した７部会のうち、「地球温暖化対策部会」「TCFD対応部会」「環境負荷低減部会」「森林・生物多様性対応部会」「価値共創部会」の５部会において実施しています。

④　指標と目標

　2021年５月の大王グループサステナビリティ・ビジョンの公表・TCFDへの賛同表明と同時に、事業戦略と連動させる形で、地球温暖化対策の長期ビジョンとして「2050年度 カーボンニュートラル」を目指すことを発表しました。そのマイルストーンとして、Scope１＋２における「2030年度化石由来CO₂排出量46％削減（2013年度比）」を掲げ、ロードマップも開示しています。また、Scope３については、国内カテゴリー１、４において2022年度比15％削減の目標を追加設定しました。

・大王グループ統合レポート2025（P73～P74、P83）

https://www.daio-paper.co.jp/wp-content/uploads/pdf/2025/DAIO_2025_all.pdf

　ロードマップでは、2050年度までに主要工場の三島工場で保有する石炭ボイラー全３缶停止の方針を掲げ、再生可能エネルギーや低炭素燃料（LNGなど）への燃料転換、省エネルギーを推進するとともに、地域における廃棄物等を燃料とするリサイクルボイラー導入により、地域全体でのCO₂削減を進めていきます。

　Scope３については、2023年度に海外拠点を含むグループ全体のGHG排出量を算出しました。今後、国内カテゴリー１、４において2022年度比15％削減の目標達成に向けて取り組んでいきます。

目標の達成状況

（注）１．基準の2013年以降に当社グループとなった子会社の排出量を含みます。

２．2025年度の実績は2026年９月発行予定の当社「統合レポート 2026」をご参照ください。

＜地域全体でのカーボンニュートラル実現に向けた取り組みについて＞

　当社は地域全体での脱炭素化に取り組んでいくため、四国中央市カーボンニュートラル協議会の活動をはじめ、トンネルコンポストによる一般廃棄物の資源化、紙ングハウスを利用した連携事業など、地域と協働した取り組みを進めています。

　今後も、地域全体のカーボンニュートラル実現及び課題の解決に貢献してまいります。

・四国中央市カーボンニュートラル実現に向けたロードマップ（当社ホームページ開示資料）

https://www.daio-paper.co.jp/wp-content/uploads/Attachment-Roadmap.pdf

(3）人的資本に対する考え方

　経営理念「世界中の人々へ やさしい未来をつむぐ」の実現を目指すべく、価値創造の源泉を「人財」であると考え、個々の挑戦を促し成長を支える組織風土・企業文化への変革に取り組んでいます。変化や挑戦に前向きな人財が大王グループの新たな価値創造に自律的に取り組み、企業変革を牽引することで企業価値の向上につながると考えています。安心していきいきと働くことができる環境への整備と、個人との対話をコミュニケーションの基軸にして、会社と社員との間に公正かつ共創できる関係性を構築し、心理的安全性の下に個人と会社の相互成長を進めています。

①　ガバナンス

　大王グループでは、人事担当執行役員を委員長とした「人財戦略委員会」を設置、原則毎月開催し、人的資本に関する議論を行っています。当委員会では、経営戦略の実現に資する人財戦略やダイバーシティ方針に基づき、委員会決議または委任された取締役会の決裁を得て、重要施策については、経営会議および取締役会に上程し、幅広い意見を聴取しています。また、人財戦略委員会の下部に部会を設置、詳細な施策は下部会で遂行していくことで、人財戦略委員会においては、個別施策には過度に入らず、全体方針を審議する運営に注力しています。また、サステナビリティに関する項目については「サステナビリティ委員会」と連携を取りながら取組みを進めています。

②　戦略

　長期ビジョン「Daio group transformation 2035」に基づいた第５次中期事業計画では、経営基盤の再構築のための３年間と定めて３つのテーマである「営業キャッシュ・フロー創出力強化」「将来成長のための厳選した投資の実行」「財務基盤の強化」に取り組むことを掲げています。ビジネスモデルや財務基盤の再構築、カーボンニュートラルの実現に向けた化石由来CO₂排出量削減を実行していくことで競争優位性を強化していきます。この経営戦略を実行していくための人財戦略として、「個の成長支援」「多様性を活かす」「変革・挑戦の促進」の３本柱を掲げ、2025年度に実施したエンゲージメントサーベイの結果から重点事項として抽出した「社員の個性や能力の発揮」「社員の仕事への充実度ややりがい」「個人の評価の公平性」「大王グループ全体の相互尊重の精神」に対し、現場に即した施策を順次実行しています。今後は「誰かの挑戦を後押しできる企業文化の醸成」「変化や挑戦に前向きな自律人財の育成」を通じて「当社の目指す関係＝会社の企業価値向上と社員の人生の質の向上」を構築していきます。

＜個の成長支援＞

個の学びと成長への意欲を活かしてスキル向上と経験値拡大を支援し、さらに意欲を高めて成長を促進することが組織力強化の鍵となります。教育投資を強化するとともに、各自がキャリア形成に積極的になれる環境と制度の充実に取り組んでいきます。

＜多様性を活かす＞

多くの幅広い才能を活かすことにこだわり、雇用形態や採用経路、勤務時間・場所といった制約条件を超えて能力を発揮してもらえる組織風土づくりと環境整備に取り組んでいきます。

＜変革・挑戦の促進＞

個々が持つ新たな発想を活かすには、マネジメントの変革が必要であり、各階層間での対話を通してビジョンを共有し、メンバーの変化の促進と挑戦の奨励が習慣化された状態を目指しています。管理職層への役割期待を見直し、教育研修などを通して理解浸透とスキル習得に取り組んでいきます。

＜個の尊重、会社と社員の公正かつ共創できる関係性＞

当社グループが描く人財戦略の実現には、会社と社員の健全かつ良好で共創できるような信頼関係が不可欠と考えており、安全・安心が担保され社員が自己実現に向けていきいきと働ける職場づくりに取り組んでいます。特に今後は対話をキーワードにして社員の挑戦を後押しできるような組織風土を目指していきます。

これらの人財戦略に紐づく人事施策の有効性を検証するため、人財戦略ごとに達成目標項目（以下、KPI）を設定し、定期的に進捗を確認しています。KPIについては、2021年度から導入しているエンゲージメントサーベイ（以下、ES）の質問項目に紐づけ、全体スコアの推移に加え、特に重要と位置付ける項目を重点的にモニタリングしています。

ESでは、会社と社員との関係性の状態を可視化するとともに、組織別・階層別に結果を分析することで、それぞれの組織における強みや課題を把握しています。2025年度のESでは、若手社員を含む一部の階層において、全社的な連帯感や会社・経営に対する納得感に差が見られました。こうした課題を踏まえ、従来から取り組んできた人事施策に加え、パーパスや経営方針への理解と共感を深めるため、タウンホールミーティング等の施策を継続・進化させています。

(a）人財育成方針

社員の学びに対する意欲と主体的な努力によるスキルの獲得が個人および会社双方の成長につながるとの考えのもと、意欲・自発性を高める教育および成長機会の提供を人財育成の基本方針としています。「変化や挑戦に前向きな自律人財の育成」を目的とし、社員一人ひとりが自律的にキャリアを形成できる環境整備と教育機会の提供を進めています。

ア．自律的学習機会の提供

第５次中期事業計画において、教育研修費（当社単体ベース）を第４次中期事業計画比で約2.4倍に増額し、人財投資を重要な成長基盤と位置づけています。教育投資の拡充に伴い、「グローバル人財の育成強化に向けた語学・異文化対応力研修」、「管理職層を中心としたマネジメント変革研修」、「業務・スキル習得の早期化に向けたリスキリングおよび自己啓発支援」を主な実行メニューとして推進しています。2025年度は、次世代リーダー育成プログラムの継続および高度化に加え、各階層を対象とした異文化対応力研修の定着、オンライン英語学習、海外語学留学制度の拡充を実施しました。さらに、業務に直結するスキル習得を支援するため、eラーニングによる自律的な学習機会の提供も開始しました。

イ．グローバル人財の早期育成

グローバルに活躍する人財の育成を重要テーマと位置づけ、早期からの計画的な育成施策を推進しています。2025年度は、オンラインツールを活用した英語学習費用補助制度の運用を継続するとともに、若手社員を対象とした海外語学留学制度においては、カナダの語学学校へ複数名を半年間派遣しました。

また、語学力の向上に加え、実践的な適応力の強化を目的として、若手・中堅・管理職の各階層を対象とした異文化対応力研修を継続実施し、グローバルな業務環境において発揮される適応力とマインドセットの醸成を図っています。

2026年度もこれらの施策を継続・発展させるとともに、海外赴任・留学経験者を中心とした人財プールの形成やキャリアパスの可視化を進め、グローバル人財の早期育成および育成対象の拡充に取り組んでいきます。

ウ．次世代リーダー候補の育成

各事業の中核を担う人財の育成を目的として、次世代リーダー候補の育成を進めています。「変化や違いを受容しながら、全社の持続的成長を牽引できるリーダー」を求める人財像と定義し、計画的なローテーションと外部研修を組み合わせた育成を進めています。対象は、次期管理職層、課長層、部長層から選抜した人財とし、優先順位を踏まえて段階的に育成機会を付与しています。2025年度は、次期管理職層８名、課長層６名、部長層５名の計19名を対象に外部研修を実施しました。また、外部研修で得た知見を運営に活かし、経営視点の深化を図るため、修了後には社外取締役を含む取締役との対話の機会を設けています。こうした対話を通じて、多様な視点や高度な意思決定の考え方に触れることで、視座の向上を促し、次世代経営人財としての成長を後押ししています。

今後は、研修で得た学びを実務・配置と連動させることで、より実効性の高い次世代リーダー育成を推進します。

エ．自律的なキャリア形成支援

社員一人ひとりのキャリア自律を促進するため、「Daio Career Challenge（キャリア選択社内公募制度）」を2020年より継続して実施しており、これまで延べ31名が本制度を通じて異動・キャリア形成を実現しています。また、「自己申告制度」によるキャリア志向の把握や、評価面談と連動したキャリア面談を通じて、上司との対話を基軸としたジョブローテーションを進めています。これにより、本人の志向と組織ニーズを踏まえた配置および育成の実現を目指しています。加えて、制度面にとどまらず、若手社員から管理職層までを対象とした階層・年代別のキャリアデザイン研修を実施し、継続的なキャリア形成支援を行っています。通信教育やeラーニング受講補助制度等の自己啓発支援策も継続し、自ら学び、主体的にキャリアを構想できる環境整備を進めています。

(b）環境整備方針

変化や挑戦に前向きなマインドを持つ人財を多く生み出すために、企業の基本姿勢として全体最適に基づく発案を歓迎し、挑戦に報い、積極性を評価する制度の構築やメンバーの意見を積極的に促し傾聴し対話を通して変化・挑戦を支援していくことで「誰かの挑戦を後押しできる企業風土」への転換を進めています。

ア．多様な人財の活躍

当社は、多様な価値観やバックグラウンドを持つ人財一人ひとりが安心して働き続け、自らの能力を最大限に発揮できる環境こそが、持続的な企業価値向上の基盤であると考え、多様性を尊重する企業風土の醸成と職場環境の整備に継続的に取り組んでいます。

女性の購買者が多い商品を扱うホーム＆パーソナルケア部門を展開する当社においては、事業競争力の強化や顧客価値のさらなる創出に向け、意思決定の場における多様性の確保が重要であるとの認識のもと、女性管理職の計画的な育成・登用を推進しています。具体的には、女性の新任課長や次世代リーダー層を対象に、管理職登用を見据えたチームマネジメントスキルの向上を目的とする研修を実施しています。

あわせて、異業種交流の機会やメンタル支援プログラムを導入することで、社内外における人的ネットワークの形成を促進するとともに、ロールモデルやパーツモデルとの出会いを通じて、女性リーダーが抱えやすい孤立感の軽減や視野の拡大を図っています。これにより、自社の枠にとらわれない新たな視点や価値観に触れる機会を提供し、キャリア形成に対する主体的な意識醸成を支援しています。

女性管理職比率は3.8％（前年度比1.0％増）と低い水準にありますが、女性リーダー層の比率は19.2％（前年度比3.2％増）まで上昇しており、将来の管理職候補となる人財層の形成が進んでいます。今後も階層別研修やメンタリング、社内外交流を通じて女性人財のキャリア形成を支援し、持続的な意思決定層の多様化につなげていきます。

また、性別を問わず仕事と家庭の両立が可能となる環境整備の一環として、男性社員の家事・育児への参画促進にも継続的に注力しています。フレックスタイム制度やテレワーク制度など、柔軟な働き方を支える制度整備に加え、制度の円滑な活用と職場の相互理解を促進するため、本人・上司・人事部門による三者面談の実施や、全従業員を対象としたセミナーの開催など、複合的な施策を展開しました。

これらの継続的な取り組みが評価され、2025年度には厚生労働省より最高位の特例認定である「プラチナくるみん」を取得しています。あわせて、男性社員の育児休業取得率は91.3％、平均取得日数は65日となり、性別にかかわらず育児に参画しやすい企業風土の醸成に繋がっています。

さらに、障がい者雇用についても、多様な人財が能力を発揮し価値創造に参画するための重要な経営課題と位置付け、既存業務の見直しや新たな職域創出を進めています。今後も一人ひとりの能力や適性に応じた業務設計により、さらなる雇用環境の整備を進めていきます。

（注）１．女性リーダーとは、役員・管理職ではない総合職の役職者（係長、主任、チーフなどの役職がつく者）です。

２．男性育児休業取得率は提出会社のみを記載しています。

３．障がい者雇用率は提出会社のみを記載しています。

イ．健康経営の取組みについて

当社は、2014年度に公表した「大王グループ健康宣言」に基づき、社員一人ひとりの心身の健康の維持・増進を重要な経営課題と位置付け、健康経営を推進しています。その取組みが評価され、2026年３月には９年連続で「健康経営優良法人（大規模法人部門）」に認定されました。

従来より、ライフ・ワークバランスの推進、生活習慣の改善、メンタルヘルスケアの充実、疾病の早期発見・早期治療の４つを基本に、全員参加型で取り組んでいます。

2025年度は、女性特有の健康課題が就業継続やパフォーマンスに影響を与えるという認識のもと、健康課題を個人に帰属させない環境整備を推進しました。具体的には、急な体調変化時にも安心して就業できるよう、生理用品を全社の女性トイレに設置するなど、女性活躍推進の基盤となる職場環境づくりに取り組みました。

また、健康に関する理解促進に向け、操業現場など受講環境に制約のある社員も含め、短時間で基礎的な知識を学べるeラーニングを活用し、全社的な健康リテラシーの底上げを図りました。今後は、欠勤・休業（アブセンティーズム）への対応に加え、不調を抱えたまま就業する状態（プレゼンティーズム）の改善にも着目し、長時間労働の是正や業務プロセスの見直しなど、働き方や職場環境を含めた健康施策を通じて、社員の生産性と持続的な人財活用の両立を目指していきます。

ウ．安全衛生の取組みについて

大王グループでは、社員の安全と健康を最優先とし、「誠意と熱意」をもって働ける「安全・安心第一で活力のある職場環境づくり」を推進しています。生産活動に携わるすべての人々に「安全・安心な職場環境」を提供することは、すべての人の命と健康を守るとともに、その家族の幸福を維持することにもつながります。また、「安全・安心な職場環境」を醸成していくことは、企業の持続的な成長と安定を確保すること、すなわち、当社の経営理念である、「世界中の人々へ やさしい未来をつむぐ」を達成できる近道と考えています。大王グループは「大王グループ安全衛生活動方針」を軸に安全自主活動の理念である、安全の３本柱「安全な意識」「安全な環境」「安全な仕事」に基づき、リスク抽出と対策を継続し、すべての人の重篤災害ゼロを目指しています。

③　リスク管理

　第５次中期事業計画に連動する人財戦略を策定した際に人財戦略委員会にて議論を重ねて、「企業成長に必要な人財獲得・育成」「DE&I推進などによる多様な人財活用」「働き方・組織風土による生産性への影響」のリスクを当社の人財・組織風土に関わるリスクとして特定・管理しています。総務・人財本部を中心に関連部署と連携して顕在化している事例などを検証するとともに対応策を検討し継続的なモニタリングをしながらリスク低減に努めています。

④　指標と目標

（注）１．「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成３年法律第76号）の規定に基づき提出会社及び常時雇用の労働者300名を超える国内連結子会社にて算出、開示しています。

２．「障害者雇用促進法」（43条第１項）の規定による雇用義務の対象でない国内連結子会社は、障害者雇用納付金の申告申請手続きをしていないため、集計に含んでいません。

３．連結子会社については、新卒採用が定期に行われないなど採用方針が異なり、一律の設定が困難であるため、指標に関する目標及び実績は提出会社のみを記載しています。