うるる

人材戦略に関する基本方針等

(1) 【人材戦略に関する基本方針等】

　当社グループの人材戦略に関する基本方針等については、「第2 事業の状況 2 サステナビリティに関する考え方及び取組 (2)戦略 ③会社の考える人的資本経営」をご参照ください。

(2) 【従業員の状況】

(1) 連結会社の状況

2026年３月31日現在

(注) １．従業員数は就業人員(当社グループからグループ外への出向者を除き、グループ外から当社グループへの出向者を含む。)であり、臨時雇用者数(パートタイマー、人材会社からの派遣社員を含む。)は、年間の平均人員を(　)内に外数で記載しております。

２．全社（共通）と記載している使用人数はIR・SR部、経営企画部、経理財務部、人事部、ブランド戦略部、情報システム部、技術戦略部、及び内部監査室に所属しているものです。

３．前連結会計年度末に比べ従業員が36名増加しております。主な理由は、中長期経営方針である「ULURU Sustainable Growth」のもと、人的資本投資を実施したためであります。

(2) 提出会社の状況

2026年３月31日現在

(注) １．従業員数は就業人員(当社から社外への出向者を除き、社外から当社への出向者を含む。)であり、臨時雇用者数(パートタイマー、人材会社からの派遣社員を含む。)は、年間の平均人員を(　)内に外数で記載しております。

２．平均年間給与は、賞与及び基準外賃金を含んでおります。

３．全社（共通）と記載している使用人数はIR・SR部、経営企画部、経理財務部、人事部、ブランド戦略部、情報システム部、技術戦略部、及び内部監査室に所属しているものです。

４．前連結会計年度末に比べ従業員が34名増加しております。主な理由は、中長期経営方針である「ULURU Sustainable Growth」のもと、人的資本投資を実施したためであります。

(3) 労働組合の状況

当社グループの労働組合は結成されておりませんが、労使関係は円満に推移しております。

(4)管理職に占める女性労働者の割合、男性労働者の育児休業取得率及び労働者の男女の賃金の差異

① 提出会社

(注) １．「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）の規定に基づき算出したものです。

２．「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成３年法律第76号）の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」（平成３年労働省令第25号）第71条の６第１号における育児休業等の取得割合を算出したものです。

② 連結子会社

(注) １．「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）の規定に基づき算出したものです。

２．「－」は対象となる管理職がいないことを示しております。

３．「－」は男性の育児休業取得の対象となる従業員がいないことを示しております。

４．「－」は対象となる従業員がいないこと、もしくは男性または女性のどちらかの従業員しかいないことを示しております。

２ 【サステナビリティに関する考え方及び取組】

当社グループのサステナビリティに関する考え方及び取組は、次のとおりです。

なお、文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものです。

(1) ガバナンス

当社グループでは、持続可能性の観点から企業価値を向上させるため、サステナビリティ推進体制を強化しており、代表取締役社長を中心としたプロジェクトチームによりサステナビリティに関する議論を行っております。特に重要な議題については取締役会で報告され、取締役、監査役による協議を行っております。

取締役会はサステナビリティ全般に関するリスク及び機会の監督に対する責任と権限を有しております。プロジェクトチームで協議された内容の報告を受け、当社グループのサステナビリティのリスク及び機会への対応方針について審議・監督を行っております。

(2) 戦略

①会社の考えるサステナビリティ

a.日本が抱える課題

少子高齢化に伴い、日本国内における生産年齢人口は2040年までに1,600万人減少し、69兆円分の労働力が消失する見込みです。

b.当社グループが考える、不足する労働力の代替候補

2040年に消失する69兆円の労働力は、クラウドワーカーや高齢者等の労働力、そして労働生産性向上・DXで代替されると予想しています。

c.当社グループの役割

当社グループは「労働力不足解決カンパニー」として、クラウドワーカーとDXの活用で深刻な社会課題である労働力不足を解決します。

当社グループは2025年2月に、日本に存在する未活用の「埋もれている労働力」と、IT・AIの進展による労働代替によって生じる「埋もれゆく労働力」という2つの視点から経済的価値を独自試算し、これらを総称して「埋蔵労働力資産」と定義しました。この概念を提唱することで、これまで可視化されてこなかった潜在的な労働力の存在と活用可能性を社会に訴求し、人口減少化における持続的な経済成長の一助とすることを目指します。本提言により、労働力不足問題の解決に向けた議論を促進し、新たな雇用・就業機会創出の後押しとなることを期待しています。

※1 労働意向がありながらも、さまざまな理由から働きたくても働けない労働力であり、以下の合計

　　・時短勤務者やフリーランス、休職者、未就業者のうち、労働意向があるにもかかわらず、現状
　　　　以上に希望通りに就労できていない20～69歳の労働力

　　・日本に在留している20～69歳の中で、現状労働市場に参加していない外国人労働力

※2 ITやAIなどの最先端技術の導入による業務改革に伴い、直接的、間接的を問わず、将来的に既存

の業務が代替されることで生まれる労働力

※3 現在～2030年を想定

d.価値創造プロセス

「世界に期待され 応援される企業であれ」、「労働力不足を解決し 人と企業を豊かに」という理念・ビジョンのもと、強みを活かしたビジネスを展開し、持続的な社会への貢献と企業価値の向上を実現します。

e.マテリアリティの特定

ESGに関わる各種ガイドラインを参考にしながら、当社及びステークホルダーの評価を組み合わせてマテリアリティを特定しました。

②うるるが大事する価値観

a.人材成長定着企業

当社グループは創業以来、従業員が理想の状態になることを目指し、「人」を大切に経営を続けてきました。

私たちが考える従業員の理想の状態とは、従業員全員がビジョンに向かい、自身の持つパフォーマンスを100%発揮すること、仕事を通じて成長を続けること、そして何よりイキイキと働くことです。

この考えをもとに、私たちの最重要資本である「人」への投資を積極的に実施し、人材成長定着企業(常に成長を感じられる環境・機会があり、安心して業務に専念できる状態が続く場所)を目指します。

このように、従業員の理想の状態を追求し続けることで、継続的に企業価値の向上に取り組みます。

b.組織に対しての 価値観

当社グループにおけるカルチャーが浸透している状態とは、理念、ビジョンの実現へと組織全体が向かっており、当社グループが重要視している価値観である“うるるスピリット”が体現されている状態のことを指します。

高純度で組織全体にカルチャーを浸透させ、戦略を落とし込むため、「シナプス組織」という組織体制を構築します。

③会社の考える人的資本経営

a.人的資本経営フレームワーク

当社グループは、中長期経営方針「ULURU Sustainable Growth」を達成するため、人材方針や組織方針等「人」に関する方針を人材戦略として網羅的にまとめた「ULURU Sustainable Growth for Talent」(以下、「USGT」)の策定を行い、人材成長定着企業の実現を目標とします。

併せて、中期では売上高・EBITDAのCAGR20%以上の持続的な成長、長期ではビジョンの実現と時価総額の最大化を目指します。

(a)戦略の全体像：中長期経営方針を実現する人材ポートフォリオへの転換

当社グループは、中長期経営方針の実現のために、既存事業のオーガニック成長とM&A・新規事業開発による非連続成長を両輪で進めています。

この経営方針を実現するため、当社グループは人的資本戦略の核として、経営戦略とダイレクトに連動した「動的な人材ポートフォリオ」の再構築を行います。事業環境の変化や戦略の進展に合わせ、組織全体で最適な人材配置を機動的に行い、人的資本の価値を最大化させます。

(b)4つの人材区分と戦略的役割

当社グループでは、目指すべき組織像から逆算し、「戦略的役割」をもとに人材を以下の4つの象限に再定義（分類）しています。単なる職種別の管理ではなく、各レイヤーが果たすべき役割を明確にすることで、経営資源の最適な配分を実現しています。

・経営層：不確実性の高い環境下で、既存の枠組みに捉われず決断を下し、組織を牽引する「経営人

材」の層。

・T型スペシャリスト職：M&A、AI推進、新規事業立案など、特定の深い専門性（縦軸）を持ちなが

ら、他部門との協働力（横軸）を併せ持つ「変革の推進」を担う層。

・マネージャー層：既存事業のオペレーションを深化させ、部門を跨いだ「知の結合」によって継続

的な改善と価値創出を行う「組織の心臓部」となる層。

・オペレーション層：生成AIやDXを徹底活用し、業務の自動化・効率化を追求。定型業務から高付加

価値業務へのシフトを前提とする層。

(c)重点投資領域：持続的な競争優位の源泉

特に中長期的な持続的成長のための重要なドライバーである以下の2領域に対し、採用や育成などの人的資本投資を重点的に配分します。

・次世代リーダーの育成：変革を恐れず、多様な価値観を統合して決断できる人材を早期に選抜しま

す。選抜メンバーに対しては、経営直下のプロジェクトへの抜擢や、高度なリーダーシップ研修を提供し、次世代の経営を担うツブ揃いの経営人材を厚く育成します。

・T型スペシャリストの育成：非連続な成長の鍵となるM&Aや最新テクノロジーの社会実装を牽引

するため、高度な専門スキルを持つ人材の成長を支援します。単なる専門家にとどまらず、当社グループのビジョンに共感し、事業応用力を発揮できる「T型人材」へのリスキリング支援を強化し、個人のプロフェッショナリズムと組織の成長を同期させます。

・戦略的採用：次世代リーダー、T型スペシャリストの層の拡大に向け、該当ターゲットにあわせた採

用戦略・ブランディングを強化します。

b.人材育成方針

従業員１人ひとりがパフォーマンスを100%発揮し、イキイキと成長実感を持ちながら働ける状態を目指し、管理職候補者研修等の独自の育成制度を構築し実行しています。

(a)人事制度・人材開発

従業員の自律的な学び・挑戦を是とする風土作りを推進。また、社内での活躍に留まらず、従業員の市場価値向上にも繋がる制度・取り組みの導入を推進します。

中長期的には、課題項目として「ULURU-HRD」を掲げ、構造的かつ効果的な人材開発に注力。従業員と組織の成長実現に向け、人材配置や人事システムと連動性を持った取り組みを目指します。

c.経営戦略と連動した報酬決定方針

(a)経営戦略・人材戦略と連動した報酬決定方針

当社グループは、中長期経営方針の実現には、単なる既存業務の遂行ではなく、非連続な成長を牽引する人材への戦略的投資が不可欠であると考えています。この考えに基づき、2024年4月より導入した新人事制度を軸として、以下の報酬決定方針を運用しています。

・求める人物像と報酬の連動：当社グループが求める人物像は、「未来思考で自ら研鑽に励み、成果

を最大化させる課題解決力」と「変化の激しい環境下での決断力」を併せ持つ人材です。特に新人事制度では、コンセプトを「課題解決型人材育成・輩出」とし、変化の本質を捉える「問いの設定能力」とその「変化への対応能力」を評価の最重要項目の一つに新設しました。

・給与決定プロセス：報酬はコンピテンシー評価/MBO評価と業績賞与（成果評価）の二階建てで決定

されます。

(b)人的資本投資による経営への貢献

上記の人事制度・報酬方針の強化は、以下のプロセスを通じて当社グループの企業価値向上に貢献します。

・「課題解決型人材」による事業成長や生産性の向上：仮説を自ら立て、実行することで、事業成長

に対して効率的な組織運営が可能となります。これにより、労働分配率は業界水準に維持しながらも、余剰利益を「一人当たりの平均給与増」に振り向けることができ、平均年収増の実現と優秀人材の獲得という正のスパイラルを生み出します。

 
(c)報酬に関しての直近の取組：メリハリをつけた人事制度へ

2026年4月より、評価結果による賞与配分係数の幅を拡大いたします。付加価値創出に貢献した人材へ重点的に報いる「メリハリのある分配」を徹底しています。さらに今後は業績評価のみならず様々な面で、高い成果に対してより高い報酬で報いる方向で考えております。

d.社内環境整備方針

自己成長とチャレンジを続けられる土台を社内環境とおき、一人ひとりが安心してキャリア・ライフ両軸のプランを描ける環境づくりに取り組んでいます。

(a)組織開発

・エンゲージメントサーベイ、適性検査、ストレスチェックなどのデータを活用しながら組織の状態

を多角的に観測し、組織開発を推進します。

・中長期的には、課題項目として「ULURU-OD」を掲げ、従業員が仕事に夢中になれる状態づくりをワ

ークエンゲージメントの向上につなげ、従業員と企業がともに成長できる状態を目指します。

(b)ダイバーシティ推進

・多様な従業員がお互いを認い、能力を最大限に発揮できる風土づくりの一環として年に１度のDEIB

研修を実施しています。

・多様な従業員が前向きに働き、最大限に能力を発揮しつづけられる公平な機会提供に向け、労働環

境へのアプローチとして働き方に関する仕組みづくり・制度運用を進めています。

・中長期的には、課題項目として「ULURU-DEIB」を掲げ、一人ひとりが個の多様性を活かし、自分ら

しくうるるでの成長とチャレンジを積み上げられる働き方の実現を目指します。

(3) リスク管理

当社グループにおいての全社的なリスク管理は、代表取締役社長を中心として、各部門責任者のモニタリングによって行っており、特に重要なリスク管理は取締役会にて報告され、取締役、監査役による協議を行っております。サステナビリティに係るリスクの識別、優先的に対応すべきリスクの絞り込みについて、プロジェクトチームの中でより詳細な検討を行い、共有しております。優先的に対応すべきリスクの絞り込みについては、当社グループに与える財務的影響、当社グループの活動が環境・社会に与える影響、発生可能性を踏まえ行われます。重要なリスクは、取締役の協議を経て戦略、計画に反映され、取締役会へ報告、監督されます。

サステナビリティに関するリスクへの対応状況は、プロジェクトチームにおいてモニタリングされ、その内容は取締役会へ報告されます。

サステナビリティ関連の機会の識別、評価や優先順位付けは、前述の(2) 戦略に記載した「①e.マテリアリティの特定」の項目のとおりであり、その内容については随時、取締役の協議を経て戦略、計画に反映され、取締役会へ報告、監督されます。

(4) 指標

データで見る人材・組織力①

組織力向上プラットフォーム「Wevox」を用いた毎月のエンゲージメントサーベイにより、組織の状態をモニタリング。現場のリアルな声を吸い上げ、データに基づいた改善活動を継続的に実施し、組織力の強化を図る。

データで見る人材・組織力②

多様な人材がその能力を存分に発揮できるよう、継続的に働く環境の改善を実施。

※1 育休等を取得した男性従業員の数/配偶者が出産した男性従業員の数

※2 出所：厚生労働省「令和5年雇用動向調査結果の概要」

※3 2025年4月～2026年3月の平均値

※4 左：[インターネットサービス]-[業務支援Webサービス（B2B）]-[201-500名]の企業群の平均、

　　右：左の企業群のうち[High-Performance上位20%]の企業群