花王

５ 【従業員の状況】

（1）連結会社の状況

2024年12月31日現在

（注）1．従業員数は就業人員（当社グループ〔当社及び連結子会社〕からグループ外への出向者を除き、グループ外から当社グループへの出向者を含んでおります。）であります。[ ]内は臨時雇用者数の年間平均人員であり、外数で記載しております。

2．従業員にはフルタイムの無期化した非正規雇用の従業員等を含めております。

3．臨時雇用者は、パートタイマー及び有期の嘱託契約の従業員を含み、派遣社員を除いております。

4．全社（共通）は、特定のセグメントに区分できない管理部門等の従業員数であります。

（2）提出会社の状況

2024年12月31日現在

（注）1．従業員数は就業人員（当社から社外への出向者を除き、社外から当社への出向者を含んでおります。）であります。

2．従業員にはフルタイムの無期化した非正規雇用の従業員等を含めております。

3．平均年間給与は、賞与及び基準外賃金を含んでおります。

4．全社（共通）は、特定のセグメントに区分できない管理部門等の従業員数であります。

（3）労働組合の状況

当社の一部の事業所及び一部の連結子会社には、労働組合が組織されております。

労働組合との間に特記すべき事項はありません。

（4）多様性に関する指標

当連結会計年度の多様性に関する指標は、以下のとおりであります。

①女性活躍推進法、育児・介護休業法に基づく開示

（注）1．従業員は、正規雇用の従業員及びフルタイムの無期化した非正規雇用の従業員を含んでおります。

2．臨時雇用者は、パートタイマー及び有期の嘱託契約の従業員を含み、派遣社員を除いております。

3．全従業員は、従業員と臨時雇用者を含んでおります。

4．管理職に占める女性従業員の割合については、出向者を出向先の従業員として集計しております。

5．男性の育児休職取得率については、育児・介護休業法に基づき以下の通り算出しております。出向者は出向元の従業員として集計しております。
2024年に１回目の育児に伴う休業を取得した男性社員数　÷　2024年に子が生まれた男性社員数　×　100当社は育児休職取得率の算出対象となる取得必須の有給育児休暇制度を導入しており、子が生まれたすべての社員が取得します。法律に基づく育児休職取得率の算出においては、事業年度と当該休暇や育児休職の取得期限が異なっていることにより、分子と分母の対象者の範囲が異なるため、必ずしも100％にはなりません。

6．「*」は男性の育児休職取得の対象となる従業員が無いことを示しております。

7．男女の賃金格差については、男性の賃金に対する女性の賃金の割合を示しております。なお、同一労働の賃金に差はなく、等級別人数構成の差によるものであります。出向者は、出向先の従業員として集計しております。

②連結会社の状況

（注）1．従業員は、正規雇用の従業員及びフルタイムの無期化した非正規雇用の従業員を含んでおります。

2．管理職に占める女性従業員の割合については、出向者を出向先の従業員として集計しております。

3．男性の育児休職取得率については、育児・介護休業法に基づき以下の通り算出しております。出向者は出向元の従業員として集計しております。
2024年に１回目の育児に伴う休業を取得した男性社員数　÷　2024年に子が生まれた男性社員数　×　100

4．「*」は海外関係会社の男性の育児休職取得率の集計を実施していないため、記載を省略していることを示しております。

5．男女の賃金格差については、男性の賃金に対する女性の賃金の割合を示しております。なお、同一労働の賃金に差はなく、等級別人数構成の差によるものであります。賃金は、基本給及び賞与等のインセンティブを含んでおります。出向者は、出向先の従業員として集計しております。

詳細については「第２　事業の状況　２　サステナビリティに関する考え方及び取組　(3) 人的資本」を参照ください。

２ 【サステナビリティに関する考え方及び取組】

文中の将来に関する事項は、当社グループが有価証券報告書提出日現在において合理的であると判断する一定の前提に基づいており、実際の結果とは様々な要因により大きく異なる可能性があります。

（1）ESG戦略「Kirei Lifestyle Plan」

花王は、「2030年までに達成したい姿」である「グローバルで存在価値ある企業『Kao』」を達成するため、経営の中核にサステナビリティの視点を導入しています。環境、社会、ガバナンス（ESG）の領域で取り組む内容を定めた花王のESG戦略「Kirei Lifestyle Plan」（KLP）は、生活者のこころ豊かな暮らしの実現をめざす花王らしい戦略で、19の重点取り組みテーマより構成されています。

KLPに基づき、事業成長と社会のサステナビリティへの貢献を実現していきます。
 

①　ガバナンス

花王は、グローバルの大きな変化に迅速に対応するとともに、事業の拡大と社会課題解決をめざして、柔軟で強靭なESGガバナンスを構築しています。このESGガバナンスは、花王の経営、事業活動に環境（E）や社会（S）の視点を入れ込むためのESGの取り組みを統括・推進するための体制であり、中期経営計画「K27」と長期経営ビジョン「K30」の実現を支えるものです。この体制では、意思決定を行う取締役会の監督のもと、社長執行役員及び各部門・グループ会社が業務執行を担っています。また、社外取締役や有識者による第三者からの視点を経営判断や新規事業に取り入れることで、的確かつ迅速な実行を可能にし、イノベーションの創出を促進する点が特徴です。

取締役会は、ESGの監督に必要な知識・経験・能力を確保しています。経営全体を多角的な視点から監督するため、専門性のバランスを考慮するとともに、ESGを重要な専門性として位置づけ、ESGに精通した取締役、監査役を選任しています。取締役会は、ESGに関する審議や議論を行うESGコミッティから、年2回の定期報告を受けるほか、方針や戦略から目標、KPIや活動の進捗状況などの報告を受け、執行状況を監督しています。ESGに関するKPIの報酬方針への反映については、取締役・執行役員報酬諮問委員会で審議され、取締役会で決議されます。2024年度からは、代表取締役社長執行役員の報酬について、基本報酬に対する短期・長期インセンティブ報酬比率を1:1:1に改定しました。長期インセンティブ報酬には、KLPの重点目標達成度（ウェイト25％）と主要ESG評価機関による外部評価結果（ウエイト15％）からなる「ESG力評価指標」を組み込んでいます。KLPの重点目標達成度は多角的な評価に基づいており、脱炭素（CO2排出量削減率）、ごみゼロ（プラスチック再資源化率）、女性管理職比率、重大なコンプライアンス違反件数で構成しています。詳細については、「第４　提出会社の状況　４　コーポレート・ガバナンスの状況等　(4) 役員の報酬等」を参照ください。

ESG全体の業務執行については、代表取締役社長執行役員を議長とするESGコミッティを最高機関としたガバナンス体制を構築しています。このESGコミッティは経営層で構成され、KLPに関する活動の方向性を議論・決定し、その活動状況を取締役会に報告しています。また、社外有識者で構成されるESG外部アドバイザリーボードは、ESGコミッティの諮問に対する答申や提言を行い、社外取締役や有識者による第三者からの視点を経営に反映しています。

KLPを遂行するためのESG推進会議、重点課題について確実かつ迅速に遂行するESGステアリングコミッティを設置しています。ESG推進会議は、ESGコミッティの決定事項に基づき、花王グループ全体におけるESG活動を推進し、各部門の進捗状況を確認します。議長は、ESG部門統括・執行役員が務め、委員は事業部門、リージョン、機能部門、コーポレート部門の責任者で構成されています。ESGステアリングコミッティは、重点課題である脱炭素、プラスチック包装容器、人権・DE&I、化学物質管理のテーマごとに取り組みを推進します。役員クラスが各テーマのオーナーとして責任を持ち、一定の決定権を付与されています。このESGステアリングコミッティは、ESGコミッティと連動し、各領域の取り組みを確実かつ迅速に実行に移します。注力テーマに関する活動を提案するESGタスクフォースは、各部門やグループ会社の活動を推進する役割を担っています。

ESGに関するリスク管理は内部統制委員会（年2回開催、委員長は代表取締役 社長執行役員）で、機会管理はESGコミッティ（年6回開催、議長は代表取締役 社長執行役員）で実施しています。

各組織体の役割、構成、開催頻度、審議事項等

②　戦略

花王は、2030年までに達成したい姿である「グローバルで存在価値ある企業『Kao』」の実現に向け、サステナビリティの視点を経営の根幹に据えています。それに向け、KLPに基づき、ESG 視点の「よきモノづくり」を推進することで、利益ある事業成長と同時に社会課題解決による持続可能な社会の実現をめざします。

KLPによる「K27」の強化

「K27」は、花王がグローバルでの存在価値を高め、持続可能な社会の実現と企業成長を実現するための中期経営計画です。KLPは、以下の5つの点で、「K27」の4つの戦略を多角的に強化し、利益ある成長と社会課題解決を実現します。

①グローバルに将来の生活者ニーズを的確に捉え、事業を強化

世界各地の多様な生活者のニーズや期待を的確に捉え、製品・サービスの競争力を高めることで、新たな市場や製品の付加価値を創出し、「グローバル・シャープトップ」事業の構築に貢献します。
 

②グローバル展開に必要な人財力を強化

グローバルの生活者ニーズに応じたマーケティングや製品開発、販売を展開できる人財開発を推進し、「グローバル・シャープトップ」な人財力を強化します。

③グローバルな視点で将来リスクと機会を的確に反映した投資を最適化

ESGに関するリスクを低減し、事業のレジリエンスを高め、機会を創出し、資本配分の最適化を図ることで、「資本効率/収益性の改善」を促進します。

④パートナーとの相互共感を高め、共創を強化

花王単独では解決できない社会課題解決にはパートナーとの連携が必要です。連携を様々な形に進化させ、「パートナーとの共創による事業構築」を進めます。

⑤バリューチェーンのリスク低減と機会創出を強化

ESGに関するリスクと機会は、事業が関わるバリューチェーン全体にわたって存在します。バリューチェーン全体でリスクを低減し、機会を創出することで、K27を横断的に強化し、事業全体の持続可能性を高めます。

KLPによる「K27」の強化

KLPによる事業成長の強化

上述のように、KLPは「K27」を強化しますが、そもそも以下の３つの点で事業成長に貢献すると考えています。

①高いロイヤリティを獲得する製品・サービスの提供

ESG視点を組み込み、独自性ある技術で開発された製品やサービスは、生活者や顧客からの高いロイヤリティを獲得し、競争優位性を高め、事業成長に貢献できます。

②新たな事業領域の創出による事業拡大

サステナビリティに関する生活者や社会の課題を起点に、新たな領域の製品価値を開拓し、幅広い事業展開を促進します。

③既存カテゴリーで新たな価値を創出し事業拡大

ESG視点で生活者や顧客のニーズを捉えなおすことで、既存の製品カテゴリーやサービスにも新たな価値を生み出し、新規市場領域を開拓し、事業の幅を広げます。

このようにKLPを基盤とした、ESG視点の「よきモノづくり」により、「K27」の達成と、持続的な事業の成長を強化していきます。

リスクと機会

KLPの策定にあたり、ビジネスモデルと社会課題を踏まえ、リスクと機会を特定しています。花王のビジネスモデルやバリューチェーンには以下の特徴があります。

花王のビジネスモデルの特徴とサステナビリティに関わる4つの領域

1. 世界中の生活者に向け、コンシューマープロダクツ事業製品を製造・販売

2. 世界中の幅広い産業の顧客に向け、ケミカル事業製品を製造・販売

3. コンシューマープロダクツ事業とケミカル事業に共通する鍵となる素材としてケミカルを使用

4. 原材料の製造から製品の販売までグローバル・バリューチェーンを形成しているため、上流には多数の原

 　材料サプライヤー、下流には多数の流通・小売・ビジネスパートナー・顧客が存在

これらの特徴を踏まえ、花王が社会のサステナビリティに関わる領域を「暮らし」「社会」「環境」「事業基盤」の4つに整理しています。

暮らし：

生活者のニーズに応え、こころ豊かな暮らしの実現をめざす花王ならではの領域であり、ESG戦略の中核をなしています。

社会：

グローバルに展開するバリューチェーンやケミカル事業を通じて、多様な産業や社会との幅広い関わりを持つ領域です。

環境：

原材料の一部を自然資本に依存し、世界中の生活者に製品を提供し、使用・廃棄されていることから、大きな影響を及ぼしている領域です。

事業基盤：

上記3つの領域における取り組みを確実に推進するために、人財開発、人権の尊重・擁護、DE&I活動の推進、化学物質管理など、事業基盤の強化が不可欠です。

これらは花王の事業特性を踏まえたものであり、この戦略によって事業特性に基づく企業価値向上と事業成長につながることを示しています。これら戦略の実践を通じて、サステナビリティを基軸とした付加価値の高いサービスを提供し、従来の製品提供・販売を超えた持続可能で革新的なビジネスモデルへの転換にもつながります。例えば、一人ひとりの身体の状態や衣類の汚れ具合、農作物の病害虫発生状況といったデータを精密に収集・分析し、それらに基づいた付加価値サービスを提供することで、顧客体験の向上と新たな市場の創出を実現します。さらに、サステナビリティの観点からのアプローチは、バリューチェーンの高度化にも貢献しています。原材料調達リスクの適切な管理、代替原材料の活用促進、再生材の戦略的調達などを通じて、環境負荷の軽減と安定供給を実現可能にします。これらのリスクと機会の分析から導き出された戦略を具体化したものが、KLPです。

これらの4つの領域について、ESGに関するリスクと機会を特定し、それらに対応する戦略を策定しています。

KLP

KLPは、生活者を主役としたESGの具体的な活動の方向性と、将来への意欲的な意気込みを表したものです。花王のESG活動を通してサステナブルな社会を目指すビジョンと、2030年までの達成をめざす目標である「花王のコミットメント」、そして重点的に取り組む19のテーマ「花王のアクション」で構成されています。

サステナビリティへのビジョン

花王のサステナブルな社会に向けたビジョンは、「花王のESG活動が世界の人々のサステナブルな暮らし、さらにはその周りに広がる社会や地球のためにある」という考え方に基づいています。また、私たちのESG活動の基盤には「正道を歩む」があります。これは、創業者・長瀬富郎の言葉、「天祐は常に道を正して待つべし」を継承するものです。
 

花王のコミットメントと花王のアクション

KLPは、人々のこころ豊かな暮らしにつながる以下の3つの柱「快適な暮らしを自分らしく送るために」「思いやりのある選択を社会のために」「よりすこやかな地球のために」と、それらを支える基盤「正道を歩む」で構成されています。それぞれの柱において、2030年までに達成をめざす意欲的なコミットメントを掲げています。また、重点的に取り組む19のテーマ（花王のアクション）を設定しています。19テーマでそれぞれ中長期目標を設定することで、確実かつ実効性のある活動を推進しています。

KLPの実践により財務インパクトおよび、環境・社会へのポジティブなインパクトの創出が可能です。その仕組みを以下の図で示しています。花王は、製品やサービスを通じて生活者の暮らしを支えていますが、生活者から信頼を獲得することで、製品やサービスをご購入いただくことができ、利益ある事業成長につながります。KLPは、この好循環を形成することで、花王と生活者との長期的な関係を構築し、持続可能な事業成長を強化します。

また、KLPに基づき、環境負荷を抑制する活動や社会に対する負の影響を低減する活動により、花王のリスクを最小化できます。この環境・社会への貢献は、更には環境・社会に依存している生活者の花王に対するレピュテーションや信頼度を高め、事業成長につながります。これらの取り組みの基盤となるテーマは、 KLPを支える重要な構成要素として、事業活動全体を活性化する原動力となります。生活者を中心に据えた花王らしいKLPの推進によって、持続的な成長を遂げるとともに、生活者のこころ豊かな暮らしを実現します。

KLPの構造と、財務及び環境・社会へのインパクト

KLPの財務インパクト/環境・社会インパクト

KLPは、社会課題や生活者・社会のニーズに対応した製品・サービスの提供を通じて、生活者からの信頼（ロイヤリティ）を得て事業成長を実現すると同時に、環境負荷の低減や社会課題への対応によりリスクの最小化を図るものです。 KLPの推進は、花王の持続的な成長と、生活者のこころ豊かな暮らし、そして社会のサステナビリティを実現する好循環を生み出し、財務面と環境・社会の両方においてポジティブなインパクトを生み出すと考えています。

KLPがもたらす財務インパクト

KLPの推進は、①収益増加、②コスト削減、③リスクマネジメントの観点から、次のような財務インパクトを生み出すと考えています。

①収益増加

●　環境配慮型製品・社会課題へのソリューションによる新市場開拓と高付加価値化

●　ブランド価値向上による売上増加

●　社会のサステナビリティを軸とした新規ビジネス機会の創出

●　独自の環境技術による競争優位性の確立

②コスト削減

●　環境規制対応力の向上による規制に関わる税金などの対応コスト削減

●　ESG評価向上による資金調達コストの低減/資金調達の優位性向上

●　エネルギー効率化および、資源循環・省資源化によるコスト削減

③リスクマネジメント

●　環境規制対応コストの最小化

●　レピュテーションリスクの低減/サプライチェーンリスクの低減

●　安定的な原材料調達の確保

具体的な財務効果（事例）

KLPに基づく取り組みの推進により、ステークホルダーにとっても価値のある財務インパクトを創出し、長期的な利益還元につながっています。

事例①　サプライチェーンにおける投資

取り組み：RSPO認証油の継続購入と小規模農園支援

効果：パーム油調達リスクとレピュテーションリスクの回避と安定調達

事例②　事業機会創出のための投資

取り組み：「GUARD OUR FUTURE」プロジェクトの推進

効果：事業展開国の拡大/ブランド価値向上

事例③　コーポレートコミュニケーションへの投資

取り組み：「もったいないを、ほっとけない。」を起点としたコミュニケーション

効果：投資額以上の購買促進効果を実現/コーポレートブランド価値向上

事例④　環境保全投資

取り組み：工場周辺地域の公害防止施策/工場周辺の生物多様性保全

効果：安定操業による事業継続の実現

事例⑤　サステナビリティ関連の資金調達

取り組み：サステナビリティ・リンク・ボンド（250億円）、サステナビリティ・リンク・ローン（200億円）、ポジティブ・インパクト・ファイナンス（250億円）、DBJ健康経営格付融資（100億円）

効果：環境関連目標の達成に応じて金利条件の変動等

KLPがもたらす環境・社会インパクト

KLPは前述のような財務インパクトをもたらすと同時に、環境や社会に対してもさまざまな面でポジティブなインパクトを生み出すと考えています。

バリューチェーンへの貢献

以下の表は、「花王のESGコミットメントと花王のアクション」で定めた19の重点取り組みテーマとバリューチェーンの関わりにおいて、特に環境や社会への影響が大きく、かつ花王への期待が大きいもの、花王の事業成長や企業価値向上において重要度が高いものを示したものです。花王は原材料の調達から開発、使用、廃棄・リサイクルに至るまで、広範なバリューチェーンを有しています。このため、花王がKLPを実践することは、サプライヤー、パートナー、生活者、さらには地域社会や環境に大きなインパクトを生み出すことが可能です。同時に、環境・社会への配慮を反映した革新的な製品・サービスの開発・提供により、製品ライフサイクル全体を通じて環境・社会に貢献します。

社会への貢献

花王の革新的な製品やサービスが、社会のサステナビリティの実現に貢献しています。例えば、衛生環境や感染症の問題が深刻な地域では、衛生用品などを提供することで、人々が安心して健康的な生活を送れるよう支援しています。また、高齢者や障がい者を含めたすべての方に使いやすい製品・サービスを展開し、生活者の快適な暮らしを支えています。

さらに、エネルギー効率や資源活用を最適化する製品などを通じて、さまざまな産業や社会インフラの持続可能性を後押ししています。これにより、環境負荷の軽減とともに、顧客企業のサステナビリティ目標達成にも貢献を支援しています。

また、工場が立地する地域においては、水保全や大気汚染防止、水質汚染防止など環境保全に注力し、地域コミュニティへの貢献を果たします。

SDGsへの貢献

2030年に向け、持続可能な社会を実現するための指標として国際社会で合意された「持続可能な開発目標（SDGs）」は、経済、社会、環境の統合的向上を打ち出しており、企業の貢献が非常に重要であると考えられています。KLPは、下表が示す通り、SDGsが目指す目標と深く結びついており、製品や事業活動を通じて具体的かつ実践的に貢献しています。環境問題の解決から健康促進、ジェンダー平等の実現に至るまで、花王の取り組みはSDGs達成の重要な一翼を担っています。これにより、企業としての責任を果たすだけでなく、社会全体の持続可能な発展にも寄与しています。

③　リスク管理

花王は、柔軟で強靭なESGガバナンスのもと、リスクの低減と事業機会の創出を確実にするため、リスク管理及び機会管理を強化しています。

リスク管理においては、リスクの重要性をリスク・危機管理委員会で定期的にモニタリングし、経営への影響が特に大きく、対応の強化が必要なリスクは「コーポレートリスク」として、経営会議でリスクテーマとリスクオーナーを選定し、リスク・危機管理委員会で進捗管理をしています。部門やグループ会社で管理可能なリスクは、各組織が中心となり、対応しています。

機会管理においては、花王グループ全体でESGに関連する重点テーマを統合的に管理し、優先順位の設定により、ESG投資を促進するしくみを構築し、戦略的な事業機会の創出につなげています。

④　指標と目標

花王は、野心的な指標と目標を設定することで、KLPの方向性を明確にし、的確な進捗管理をすることで、KLPを着実に実行しています。花王のKLPの19のアクションごとに指標と目標を設定しています。上記ESGガバナンスにおいて各指標の進捗状況がモニタリングされ、結果に基づき取り組みに反映しています。

KLPの19の重点取り組みテーマの中長期目標

◆指標や目標値の変更

詳細については2025年5月に発行予定の「花王サステナビリティレポート 2025」を参照ください。

https://www.kao.com/jp/sustainability/pdf/sustainability-report/

（2）気候変動への対応（TCFD提言への取組）

気候変動は、現在並びに将来世代が豊かな生活文化Kirei Lifestyleを実現することに対する大きなリスクとなっています。「花王ウェイ」において「豊かな共生世界の実現」を使命として掲げる当社グループでは、地球温暖化の緩和と適応の両面から積極的に活動を推進しています。当社グループはTCFDに賛同し、気候変動に関する情報開示を積極的に実施し、投資家との対話を行っています。パリ協定が示す「平均気温上昇を1.5℃に抑えた世界」を実現することが将来の生活者のKirei Lifestyle実現に必要だと認識し、KLPの重点取り組みテーマの一つとして「脱炭素」を掲げ活動を進めています。

※TCFD：気候関連財務情報開示タスクフォース

①　ガバナンス

気候変動に関するガバナンスは、ESG戦略のガバナンスに組み込まれています。詳細については「（１）ESG戦略「Kirei Lifestyle Plan」　①ガバナンス」を参照ください。

②　戦略

気候変動により平均気温が4℃上昇することは、社会に非常に大きな影響を及ぼすことから、世界全体が気温上昇を1.5℃に抑えることを目指していることに意味ある貢献をすることが、重要であると認識しています。

花王は1.5℃、4℃シナリオで財務影響評価を実施しています。財務影響は価格転嫁など何も対応しなかった場合の損失金額として算出しています。2050年における移行リスクとして、パーム油価格の上昇による～791億円、炭素税による～254億円、包装容器プラスチック～79億円規模の財務影響が何も対応しなかった場合に発生する可能性を予測しています。パーム油の調達リスクは両シナリオにおいて、需要に対し供給がひっ迫することでコストが上昇すると見込んでいます。このリスクに対し、花王ではバイオIOSといった高機能剤原料開発や代替原材料の開発を進めています。 またこれらのイノベーションによる差別化は、他社に先んじて戦略的に取り組むことで、リスク低減だけにとどまらず、新たなビジネス機会にもつながります。

物理リスクについては、洪水などにより約4～46億円の財務影響の可能性を見込んでいます。緩和に貢献する機会として、コンシューマープロダクツ事業では節水・節電製品やプラごみ削減製品、ケミカル事業では顧客の気候変動リスク低減に資する製品の需要が高まると予想されます。適応の機会として、地球温暖化に対応するUVケアやセルフタンニングなどのスキンプロテクション事業や消毒、洗浄、忌避剤といった感染症リスクを軽減できる製品の需要が高まると予想されます。「花王サステナブル商品開発方針」に沿った商品開発を進めていくことでリスクを軽減し、ビジネス機会を創出します。

（主な事業リスクと機会）

1）調査時点で、地政学リスクの高まりにより既に原材料価格が高騰・高止まりしており、財務影響として現れなかった

2）過去のパーム油／核油の価格推移を参考に、重回帰分析の手法を導入して将来価格を推計

③　リスク管理

気候変動に関する主なリスクは、ESG戦略のリスクに含めて管理しています。詳細については「（１）ESG戦略「Kirei Lifestyle Plan」　③リスク管理」を参照ください。

④　指標と目標

2021年、当社グループは「2040年カーボンゼロ、2050年カーボンネガティブを目指す」という方針のもと、2030年目標を設定・更新しました。

※1　1.5℃水準に沿った目標として、SBTイニシアティブ(企業が気候変動分野において野心的な活動を促進するために設立されたイニシアティブ）の認定を取得

※2　RE100（企業が自らの事業で使用する電力を再生可能エネルギー100％化することを目指す国際的イニシアティブ）に加盟

※3　気候変動枠組条約第17回締約国会議（COP17）及び京都議定書第7回締約国会合（CMP7）で合意された7種の温室効果ガス

※4　当社グループの製品によって社会全体で削減された排出量

当社グループのCO2排出量推移は以下のとおりです。2024年は生産拠点のあるフィリピン、タイ、ベトナム、インドネシア、マレーシア、アメリカ、メキシコの工場における再生可能エネルギー電力の調達推進といった取り組みに加え、川崎、マレーシアの工場において自家発電設備も含めた使用電力量全体における再生可能エネルギー比率を向上させる取り組みを進めたこと等により2017年比削減率42％を達成しました。引き続き、低炭素設備の導入や再生可能エネルギーの活用に取り組んでまいります。

詳細については2025年5月に発行予定の「花王サステナビリティレポート 2025」を参照ください。

https://www.kao.com/jp/sustainability/pdf/sustainability-report/

（3）人的資本

当社の最大の強みであり資産でもある「人財」の活力最大化は、中期経営計画「K27」達成に向けた「グローバル・シャープトップ」戦略を支える重要テーマです。多様な人財に公平な機会を提供し、すべての社員の能力を最大限に引き出すとともに、その活力を組織として最大限に活かすことで、個人と企業が共に成長する環境と風土をつくります。

①　ガバナンス

人財戦略に関しては、取締役会における経営視点での方針の議論を経て、経営トップを委員とする「人財企画委員会」にて具体的な課題や施策（重要な組織の新設・改編、主要ポジションの任免、人員・人件費に関する計画や重要な人事施策の新設・改廃等）に関する検討と決裁、進捗状況の共有を行っています。

また活動を当社グループ全体で推進するために、グローバル共通の仕組みを導入し、活用しています。たとえば、グローバル人財情報システムによる人財情報の活用、グローバル共通のOKR・等級制度・評価制度・教育体系・報酬ポリシーによる人財マネジメント・育成の強化等です。

これらの活動は、人財戦略部門統括を責任者とし、当社グループ各社の人財開発関連部門と連携をとりながら進めています。

また、日本においては主要部門に人事機能を設置するとともに、現場の社員一人ひとりの育成とキャリア開発を担当するキャリア・コーディネーターを配置しています。

主要部門及び国内子会社の人財開発責任者による会議を定期的に開催し、当社グループ全体の人財開発の方針、国内子会社の活動状況等について共有・議論しています。

人財開発の推進体制

②　戦略

当社グループの継続的な成長を支える、「社員活力の最大化」に向けては、当社の精神と事業目標に沿った人事制度を整え、諸施策を効果・効率的に展開していくことが大切です。花王ウェイおよび花王ビジネスコンダクトガイドラインに基づき、それらの前提となる考え方を示したものとして人財開発基本方針を定めています。

[人財開発基本方針]

・効果・効率性の追求

花王グループが“よきモノづくり”を行い永続的に発展するために、組織的な創造革新の活動によって、全体としての効果・効率性が常に向上することを目指します。

・人間性の尊重

創造革新の源泉は、限りなく叡智を発揮したいという全社員の熱意にある、という考え方に基づき、個々の人間としての尊厳が尊重され、自主性と多様性が活かされる環境をつくります。

・統合への努力

社員一人ひとりが現場で思う存分叡智を発揮することが、花王グループの発展につながるよう、諸施策の改善に努め、創造革新の活動を通じて組織と個人の統合を図ります。

その上で、「平等から公平へ」、「相対から絶対へ」、「画一・形式から多様・自律へ」という基本方針の実現に向けた活動指針を掲げ、人財開発活動を進めています。

この指針に基づき「未来のいのちを守る」というK27のビジョン実現に向けて、「グローバル・シャープトップ」戦略のもと「よきモノづくり」をさらに進化させ、投資して強くなる事業への変革を図るとともに、持続可能な社会に欠かせない企業になるために、その原動力となる人的資本に関しては、対話を軸として、より前を向くアグレッシブな人財への投資を進めています。具体的には「意欲ある人財をとがらせる」「脱マトリックス型組織運営」「挑戦・成果重視の環境創り」とその基盤となる「公平な機会の提供」を人財戦略として定め、それに基づく重点アクションを実行することで、人財、組織をK27実現に必要なケイパビリティを獲得した「グローバル・シャープトップな人財／組織」へと進化させ、社員活力を最大化し、能率的に社会インパクト・財務インパクトを創出します。

企業価値向上に向けた価値創造サイクル

K27に向けた人財戦略

人財開発活動によるアウトカムの創出

それぞれの施策は都度効果を確認すると共に、社員エンゲージメントサーベイを定期的に実施することで社員意識の確認を行っています。当社グループでは、「社員活力の最大化」を実現するために、「社員および組織の状態を見える化する」こと、「そこから組織運営上の課題を発掘し、効果的な職場改善アクションを策定する」こと、そして「各職場で改善アクションを実施し、それを社員が実感することでエンゲージメントを向上していく」こと、をねらいとして、2023年から「社員エンゲージメントサーベイ（通称：KES）」を実施しています。2024年は、全ての海外子会社を含めたグローバル規模でサーベイを実施した上で、課題の確認と要因分析を全社および各組織レベルで行い、取り得るアクションプランをスピーディーに実践しました。今後も引き続き、各現場単位での結果確認・検証とそれに対応した改善への取り組みを積み重ねることで、長期目標達成につながる働きやすい仕事環境の実現をめざします。

ａ．意欲ある人財をとがらせる：先端教育

花王ウェイをベースとした多様性の理解・連携・協働によって当社グループのポテンシャルを最大限に発揮するアグレッシブな人財の育成を強化しています。社員一人ひとりが自分の強みを磨き、チームとしても強くなっていくことをめざすために、「変革力、専門力、多様性受容力、共創力、正道を歩む力」を磨く各種学習プログラムを整備しています。学習プログラムには、グループ全体の共通学習、各部門単位の専門学習、9,000を超える自己啓発プログラムがあり、自ら学び、お互い学び合い、学び続けることを支援しています。

ｂ．意欲ある人財をとがらせる：最適配置

経営戦略と連動した戦略的人財配置に向けた取り組みを行っています。グローバルで成長分野と効率化分野を意識し、スピーディな人員配置を行うことでビジネスの伸長、イノベーションを促進しています。当社及び国内子会社では、従来から能力・キャリア開発支援とキャリア・コーディネーター制度をベースに、本人のキャリア志向もふまえ、計画的に社員のローテーションを実施しています。これに加え2024年からは、「グローバル・シャープトップ」実現に向けた新規事業やプロジェクトのメンバーを、広く募る社内公募制を当社および国内子会社全社に拡大し、挑戦意欲を持ち変革を牽引する人財を該当組織やプロジェクトにタイムリーに結集させています。これにより、経営戦略実現のために必要な組織体制を強化するとともに、挑戦意欲のある社員が自らキャリアを形成できる機会を拡大し、自律的なキャリア開発に向けての組織風土を整えていきます。

ｃ．脱マトリックス型組織運営：権限委譲

事業部門と機能部門の専門性を活かしたマトリックス体制を深化させて、優先される課題に関する対応の最速・最大化をめざした「スクラム型運営」をグローバルに進めています。これらを通して決断実行の現場化を進めています。

ｄ．脱マトリックス型組織運営：次世代リーダーの持続的育成

「グローバル・シャープトップ」な人財・組織の実現にむけて、ビジネスリーダーを計画的に育成しています。シニアマネジメント、スペシャリスト等、重要ポジションの将来後任候補となる基幹人財には早期抜擢を含めて計画的な配置任用、課題付与を行っています。また、マネジメント層を対象に、自らのリーダーシップ・マネジメントの強みや弱みを把握するための360度診断を実施しています。診断後には、自らの行動を振り返るための集合研修の場を提供すると同時に、大志・挑戦・共創に関わる選択学習プログラムを用意し、自律的な学習を促しています。

ｅ．挑戦・成果重視の環境創り：透明性のある評価

評価につながるOKR（Objectives and Key Results）目標は、中長期の時間軸も加味し、所属する組織の方向性も踏まえた上で設定します。その上で日々の進捗は上長との定期的な対話によって確認します。年度末にはOKRの進捗に加え、基本的に1年間の貢献やプロセスも含めて、多様な挑戦を評価します。また、社員のさまざまな挑戦について、各職場で共有し認め合う活動（チャレンジ共有会など）を実施することで、チャレンジを推奨する風土を実現しています。年度末の評価は、部門特性・業務実態に応じて「難易度」「創造性」「共創と連携」「効率性」「自律性」等の視点を明確化した上で、個別絶対的な視点で行っています。これにより、フィードバックの対話を行う際のポイントが明確になり、評価の納得性と透明性の向上に寄与しています。

ｆ．挑戦・成果重視の環境創り：承認・処遇

多様な挑戦を認めることで、社員一人一人の成長を支援し、最大値を引き出すことを目指しています。当社グループでは、各ポジションの役割責任を明確にし、年次ではなく社員一人ひとりの能力や適性に応じて配置・任用し、その役割の大きさに応じた挑戦と成果を適正に評価したうえで処遇しています。

また当社グループでは、社員の能力開発・業績改善の意欲を育成・刺激し、その取り組みや成果を公正に評価して称えること、そして、社員全員に広く周知し、モデル・目標としてもらうことが重要と考えています。そのため、毎年のグループ事業機能活動から「チャレンジ」「創造性」「貢献度」「部門・職種として重要な視点」といった観点で顕著な成果をあげた団体または個人の取り組みを選定し、「部門賞」として表彰しています。そしてそれらの部門賞から、「グローバル・シャープトップ」戦略の推進および「ビジネスにおける特に顕著な貢献」をした活動を厳選し、「CEOアワード（社長賞）」として翌年1月に褒賞するとともに、グループ全体にその活動・貢献を公表しています。こうした活動を通じて、グローバルで更なる挑戦と脱マトリックス型組織運営への意識と風土を醸成しています。

ｇ．公平な機会の提供：対話の徹底

社員活力の最大化に向けた人財戦略として様々な活動を進める中で、その実践のベースとなるのが「対話の徹底」です。会社の戦略や方向性の理解、そして社員一人ひとりの日々の活動が企業価値の向上にどのように結びついているのか、ということを、上長や同僚、他部門と頻繁に対話しながら理解を深めることが大切で、その現場での促進に向けて、当社及び国内子会社では毎年「対話フェス」を行っています。

ｈ．公平な機会の提供：OKR活用

2021年から当社グループ全体に導入しているOKRも実践4年を経て、その理解と活用は進んできています。2024年に実施したレビューにおいても個人と組織の成長に繋がる目標設定と活動実践を行っている社員が7割を超えており、挑戦する風土醸成は着実に進捗しています。また、2025年からは各部門において重要な経営指標であるROICの視点を踏まえて個人OKRを見直し、像合わせする活動を進めています。具体的には各部門の活動がROIC向上にどのように結びついているかを示した「ROIC逆ツリー」を作成し、それを活用しながら上長との対話を通じて個人目標を組織貢献に結び付けることを行っていきます。

ｉ．公平な機会の提供：DE&I

すべてのステークホルダーと協働し、誰もがありのままの姿で最大限の力を発揮できる、いきいきとした社会をめざすというDE&I方針のもと、社員に向けては「社員一人ひとりが互いを受けとめ共生する、多様性が強みとなっている花王グループの実現」をめざした取り組みを進めています。組織の認知的多様性^*を高めること、認知的多様性を組織の強みにすることをめざし、ダイバーシティ＆エクイティ推進活動として、多様な人財一人ひとりが働きやすい環境の中で公平に機会を得るための支援と職場環境整備を、またインクルージョン推進活動として、社員全員がDE&Iへの理解を深め、実践できるようにするとともに、一人ひとりが自分らしく力を発揮できるインクルーシブな組織風土醸成に取組みます。

^*認知的多様性：ものの見方や判断の仕方など認知に関する内面的な多様性

DE&I方針の詳細については、以下をご参照ください。

https://www.kao.com/jp/sustainability/walking-the-right-path/inclusive-diverse/dei/

〇　体制

人権・DE&Iステアリングコミッティが当社グループ全体でのDE&I推進活動を推進しています。その中で社員に向けては、当社の人財戦略部門が各種人事施策においてDE&I視点を盛り込むと共に、専任組織であるDE&I推進部が当社および国内子会社全体のDE&I推進活動を計画・実行しています。海外子会社については、現地のDE&I推進責任者が当社のDE&I推進部と連携しながら、それぞれの課題に合わせ各地域で活動を推進しています。

〇　DE&I推進活動

＜多様性を活かせる環境整備＞

社員の多様性が進む中、働きやすい柔軟な職場環境の整備を進めています。そのひとつが在宅勤務制度ですが、現時点では社員間の対話と共創による創造性の発揮をより進めるために、画一的なルールではなく、職務や役割に応じて、それぞれに最適な働き方を推進しています。併せて、在宅勤務における就労実態も可視化できるアプリケーション、SWS（Smart Work Support）を導入し、活用することで社員の安全性も担保しながら社員が安心しかつ能率的に働ける環境を整備しています。

＜女性活躍推進＞

最も多くの人財に関わり、当社グループの成長に不可欠なダイバーシティ要素として、国内を中心に女性活躍推進活動を進めています。意思決定層における女性比率の向上をめざし、そのパイプラインを増やす取り組みとして、2030年までに女性社員比率に対する女性管理職比率を100％にするという目標をかかげ、3つの重点アクションに取り組んでいます。

[トップマネジメントの女性の状況]

※　各年4月1日時点

※1 ()の数字は、全体人数のうち社外取締役、社外監査役の人数

※2 取締役兼務も含む

[女性の状況]

※  各年12月31日時点

※  従業員は正規雇用の従業員及びフルタイムの無期化した非正規雇用の従業員を含む

※1 各社の管理職ポジション数に基づく加重平均

その中で「リーダーをめざす、担える人財の育成」に関しては、性別に寄らない選抜研修派遣に加え、2016年以降、管理職手前から経営層候補までの各階層に属する女性人財を対象に社外女性リーダー研修へ計62名を派遣、31名がより上位のポジションに登用されています。併せて、女性自身の意識改革に取組んでおり、元女性役員と課長職候補者との少人数キャリア座談会を2021年より継続実施しています。キャリアアップに対する前向きな意識変容と部門を超え共感し合える仲間づくりを目的に、悩みや課題を共有し、解決の糸口を探る対話を行う場として、2024年はリアルおよびオンラインで計８回開催、27名が参加しました。2024年はさらに、志を共有する異業種の企業と共に、自主的に企画・運営している勉強会において、当社部長クラスの女性リーダーをロールモデルとして提示するキャリアパネルディスカッションをオンラインで開催しました。ここでは、当社を含む各企業から200名を超える女性社員が参加し、キャリアとリーダーシップに対する前向きな意識の変化をもたらしました。

これらの取り組みの結果、女性管理職比率は年々向上しており、2024年末時点で当社及び国内子会社の女性社員比率に対する女性管理職比率^＊は69.7％となっています。

^＊当社および国内子会社の管理職ポジション数に基づく加重平均により算出

女性活躍の一つの指標である男女の賃金格差は当社グループで89.5％となっています。当社グループでは、同じ役割であれば男女で賃金の差は設けていないため、この差は、主に日本において給与が高くなる傾向にある勤続年数の長い社員における男性比率が高いこと、また、給与の高い職群における男性比率が高いことによるものと考えています。そのため、女性の定着をさらに向上するとともに、管理職や上級管理職、役員の女性比率を女性社員比率に対して適正に上げる取組みを実行していきます。

＜インクルーシブな組織風土の醸成＞

対話を中心とした組織風土づくりに向け、心理的安全性とアンコンシャスバイアスを啓発の重点テーマとしています。2024年は、当社及び国内子会社において、e-ラーニング「アンコンシャスバイアスの基礎知識」を管理職へ、「心理的安全性の基礎知識」を非管理職への必修プログラムとして展開しました。

これらの取り組みの結果、社員エンゲージメントサーベイにおける「インクルーシブな組織風土」に関するスコアは63となっています。2027年にスコア70を目標として引き続き活動を展開します。

ｊ．公平な機会の提供：健康開発

社員の心と身体の健康は、事業活動の源泉であり、人財の成長と組織力の最大化につながる重要な要素です。健康経営®を推進し、社員とその家族が健康支援を公平に受けられる機会を提供するとともに、健康基礎情報の解析とヘルスケア知見から生まれた商品やヘルスケアソリューションを自社の健康開発に取り入れ、社員と家族が参画する実践型の活動を進めています。自社の取り組みのうち優れた事例や知見については、地域・他の職域・生活者に積極的に展開し、すこやかで心豊かな生活の実現を支援しています。

「花王グループ健康宣言」を行い、企業として健康経営®に取り組むことを社内外に公表するとともに、健康中期計画「KAO健康2025」を設定し、その取り組みを推進しています。

※ 「健康経営®」は、NPO法人健康経営研究会の登録商標です。

[花王グループ健康宣言]

私たちは、日々いきいきと
健康づくりに取り組むとともに
社内外のエビデンスに基づいた確かなヘルスケアを
社員・家族だけでなく
地域・職域・生活者のみなさまへ展開し
すこやかでこころ豊かな暮らしをともに実現していきます。

〇　健康中期計画　KAO健康2025

KAO健康2025では、一人ひとりのより良い状態の実現を通じて、ヘルスケア意識の高い社員と家族が、活気ある職場、社会づくりを推進していくことを目指します。そこでは、主な6つの取り組み（生活習慣病・がん・禁煙・メンタルヘルス・女性・シニア）に加え、治療と就業の両立支援や有害業務者管理とリスクアセスメントにも取り組んでいます。また社員だけでなく家族や友人もともに参画できる健康づくりを提案しています。

〇　健康経営戦略MAP

社員活力最大化と医療費削減実現のため戦略MAPを策定しています。

〇　組織体制

花王健康保険組合と健康開発推進部は連携し、健康施策の立案を行っています。また、事業場・地区に「健康実務責任者」及び「健康実務担当者」を配置し、産業医・看護職とともに担当エリアの健康施策に取り組んでいます。海外子会社へは日本の推進状況を情報共有したうえで、各国・地域の方針に沿った健康施策を推進しています。また、当社グループ内で取り組んだ優良事例を地域へも展開するためGENKIプロジェクトを設置し、社外向けの健康ソリューションの提供を行っています。

[組織体制]

③　リスク管理

人財開発に関するリスクについては短期的な視点だけではなく、中長期における優秀人財の維持・獲得の観点からも確認し、必要な対策を講じています。各種法改正や社会動向の変化も踏まえ、人財に関する統計データにより傾向を把握することに加え、社員懇談会やエンゲージメントサーベイ等によって得られた社員の声、社外有識者の意見等も確認した上で、人財戦略部門で総合的に検討しています。把握したリスクについては、内部統制委員会による確認と共に、人財戦略部門責任者と各部門・各社の人財開発責任者が参加する「人財開発会議」にて対応すべき課題を特定し、その対応策を議論すると共に、全社的に影響の大きい施策については、経営トップを委員とする「人財企画委員会」にて議論し実行に移しています。

④　指標と目標

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インパクト創出の能率化 = 付加価値 /総労働時間

※　特に記載がない限り、当社グループで集計

※　従業員は正規雇用の従業員及びフルタイムの無期化した非正規雇用の従業員を含む

※　KESは社員エンゲージメントサーベイを示しております

※1 回答者数は当社グループの一部非正規雇用の従業員を含む　27,460人

※2 日本の連結対象会社のみ

※3 社員意識調査

※4 各社の管理職ポジション数に基づく加重平均

※5 目標値を60%から75%に更新しました