2025.12.09更新
ストーリー・沿革
価値創造に関する情報ソースがAIによって要約されています。
情報ソース：
統合報告書2025
サマリ
東京ディズニーリゾートの運営で培った“場所づくり×人”の強みを核に、ゲスト体験を磨き込みつつ、ホテルと新規参入のクルーズを重ねて成長を加速する物語。自社所有の立地、高いホスピタリティ、バリューチェーン内製化、IP活用、新収益モデル（プレミアアクセス等）でレジリエンスを高め、「あなたと社会に、もっとハピネスを。」を拡張する。
過去
1960年に「浦安沖の埋立・大規模レジャー開発で文化・厚生・福祉に寄与」を掲げて創業し、1979年にディズニー社と基本合意、1983年に東京ディズニーランド開園。
創業当初は国民の生活向上に資するレジャー創出を志向。建設期は「妥協はするな。本物を造れ」の方針で品質を最優先に投資を断行し、1983年にパーク開園。以降、第二パーク構想を10年超かけて磨き上げ、200...
現在
TDL・TDSの運営を核に、ディズニーホテル群とリゾートライン、商業施設を一体で展開し、体験価値と稼働を両立。
変動価格制チケットや「ディズニー・プレミアアクセス」「バケーションパッケージ」で選択肢を増やし、混雑平準化と満足向上を両立。キャストが物語世界の一部として振る舞う運営や、設計～メンテ～運営の内製バリュ...
未来
2035年に向け、テーマパーク・ホテルの集客基盤を強化しつつ、クルーズを第3の柱に据え、事業多軸化で成長と社会価値を拡張。
中期では新アトラクション導入や「スペース・マウンテン」大刷新、エリア再編・バックステージ用地活用などのダイナミック再配置を検討。クルーズは14万トン級で年間40万人規模を狙い、全天候・高稼働のショー提...
目指す経営指標
・2029年度：営業キャッシュ・フロー3,000億円レベル
・2035年度：売上高1兆円以上／配当性向30％水準／ROEは24中計期より上の水準維持
・環境目標：スコープ1・2を2024年度比42％削減、スコープ3を同25％削減、リサイクル率80％、焼却・埋立処分量13％削減（2016年度比）
・人的目標：単体女性管理職比率25％（2027年度）、男性育休取得率95％（2027年度）
・2035年度：売上高1兆円以上／配当性向30％水準／ROEは24中計期より上の水準維持
・環境目標：スコープ1・2を2024年度比42％削減、スコープ3を同25％削減、リサイクル率80％、焼却・埋立処分量13％削減（2016年度比）
・人的目標：単体女性管理職比率25％（2027年度）、男性育休取得率95％（2027年度）
トップメッセージの要約
変革の10年／変化の扉
「あなたと社会に、もっとハピネスを。」
売上は“信頼の証”
循環型リゾート
「身体こそ資本」
「あなたと社会に、もっとハピネスを。」
売上は“信頼の証”
循環型リゾート
「身体こそ資本」
会長は、成功体験の延長を脱し「変化の扉」を開く“変革の10年”を宣言。2035年の姿を「人々の幸福への貢献」と「持続可能な社会への貢献」の両輪と再定義し、売上を“社会からの信頼の証”と位置づけて挑戦を...
用語解説
■東京ディズニーリゾート
オリエンタルランドが所有・運営するリゾート全体の総称で、東京ディズニーランド、東京ディズニーシー、ディズニーホテル群、商業施設、ディズニーリゾートラインなどで構成されます。
■ディズニー・プレミアアクセス
追加料金を支払うことで、指定されたアトラクションやエンターテイメントを短い待ち時間で利用できるサービスで、混雑緩和と体験価値の向上を両立させます。
■バケーションパッケージ
宿泊とパークチケット、ショー鑑賞席や限定特典などの体験を一括で予約できる商品で、旅行計画から当日の導線までを最適化します。
■ファンタジースプリングス
東京ディズニーシーの大規模拡張エリアで、物語世界を精緻に再現した新たなテーマポートとして、滞在時間と満足度の向上を狙います。
■ディズニーリゾートライン
リゾート内を周回するモノレールで、各施設へのアクセスを円滑にし、リゾート全体の体験をつなぐ移動インフラの役割を担います。
■変動価格制チケット
来園需要や時期に応じて価格を変える入園チケットの設定で、混雑の平準化と体験品質の維持に寄与します。
■循環型リゾート
資源循環や省エネルギー、廃棄物削減をリゾート運営に組み込む長期構想で、環境負荷を抑えながらゲスト体験を継続的に高める考え方を指します。
■「あなたと社会に、もっとハピネスを。」
グループが掲げる提供価値の表現で、ゲスト個人の喜びと社会への良い影響を両立させる意思を示します。
■「変革の10年／変化の扉」
既存の成功体験に安住せず、事業・投資・運営の再構成を進める長期スローガンで、次の成長段階へ踏み出す決意を表します。
■クルーズ事業
海上でもディズニーならではのエンターテイメントとホスピタリティを提供する新規事業で、テーマパーク・ホテルに次ぐ成長の柱化を目指します。
■「Wow！体験」
ゲストが思わず驚きや感動を覚える瞬間を指す社内表現で、アトラクション、ショー、接客設計の評価基準として用いられます。
■スペース・マウンテンの大規模リニューアル
東京ディズニーランドの象徴的アトラクションを全面刷新し、周辺エリアも含めて体験を再設計する計画です。
■内製バリューチェーン
企画・設計・建設・メンテナンス・運営までをグループ内で一貫して担う体制で、品質・安全・スピードを高水準で維持します。
■ダイナミック再配置
バックステージ用地の活用や老朽化施設の見直しを含む大規模なエリア再構成の方針で、体験価値と収益性の最大化を狙います。
オリエンタルランドが所有・運営するリゾート全体の総称で、東京ディズニーランド、東京ディズニーシー、ディズニーホテル群、商業施設、ディズニーリゾートラインなどで構成されます。
■ディズニー・プレミアアクセス
追加料金を支払うことで、指定されたアトラクションやエンターテイメントを短い待ち時間で利用できるサービスで、混雑緩和と体験価値の向上を両立させます。
■バケーションパッケージ
宿泊とパークチケット、ショー鑑賞席や限定特典などの体験を一括で予約できる商品で、旅行計画から当日の導線までを最適化します。
■ファンタジースプリングス
東京ディズニーシーの大規模拡張エリアで、物語世界を精緻に再現した新たなテーマポートとして、滞在時間と満足度の向上を狙います。
■ディズニーリゾートライン
リゾート内を周回するモノレールで、各施設へのアクセスを円滑にし、リゾート全体の体験をつなぐ移動インフラの役割を担います。
■変動価格制チケット
来園需要や時期に応じて価格を変える入園チケットの設定で、混雑の平準化と体験品質の維持に寄与します。
■循環型リゾート
資源循環や省エネルギー、廃棄物削減をリゾート運営に組み込む長期構想で、環境負荷を抑えながらゲスト体験を継続的に高める考え方を指します。
■「あなたと社会に、もっとハピネスを。」
グループが掲げる提供価値の表現で、ゲスト個人の喜びと社会への良い影響を両立させる意思を示します。
■「変革の10年／変化の扉」
既存の成功体験に安住せず、事業・投資・運営の再構成を進める長期スローガンで、次の成長段階へ踏み出す決意を表します。
■クルーズ事業
海上でもディズニーならではのエンターテイメントとホスピタリティを提供する新規事業で、テーマパーク・ホテルに次ぐ成長の柱化を目指します。
■「Wow！体験」
ゲストが思わず驚きや感動を覚える瞬間を指す社内表現で、アトラクション、ショー、接客設計の評価基準として用いられます。
■スペース・マウンテンの大規模リニューアル
東京ディズニーランドの象徴的アトラクションを全面刷新し、周辺エリアも含めて体験を再設計する計画です。
■内製バリューチェーン
企画・設計・建設・メンテナンス・運営までをグループ内で一貫して担う体制で、品質・安全・スピードを高水準で維持します。
■ダイナミック再配置
バックステージ用地の活用や老朽化施設の見直しを含む大規模なエリア再構成の方針で、体験価値と収益性の最大化を狙います。
2025年3月期有価証券報告書より
沿革
２ 【沿革】
関係会社
４ 【関係会社の状況】
(1) 連結子会社
(注) ㈱ミリアルリゾートホテルズについては、売上高(連結会社相互間の内部売上高を除く)の連結売上高に占める割合が10％を超えております。
主要な損益情報等 (1)売上高 96,310百万円
(2)経常利益 22,434百万円
(3)当期純利益 16,604百万円
(4)純資産額 49,288百万円
(5)総資産額 68,126百万円
(2) 持分法適用関連会社
４社
(3) その他の関係会社
(注) １．上記関係会社は、有価証券報告書を提出しております。
２．議決権の被所有割合の( )内は、間接所有割合で内数となっております。
３．京成電鉄㈱の当社に対する議決権の間接所有0.07％は、京成電鉄㈱の子会社である㈱京成保険コンサルティング及び京成不動産㈱等の当社議決権の所有割合を合計したものです。