三菱製鋼

人材戦略に関する基本方針等

(1) 【人材戦略に関する基本方針等】

　当社グループでは経営理念の1つに「人を活かす経営」を掲げ、「人」こそが当社の持続的成長を支える源泉であると位置づけています。

「2026中期経営計画」の取り組みを推進し、企業価値向上を実現していくためには、「人」の力が必要不可欠との考えの元、人材を育成しその成長を支える仕組みを整備するとともに、成長事業へ人材を機動的に再配置できる基盤へと進化させることで、組織としての実行力を高め、持続的成長をより確かなものとしてまいります。

　当社の人的資本戦略及び取り組みの詳細は、「２サステナビリティに関する考え方及び取組―（3）人的資本」をご覧ください。

　また、提出会社の従業員の給与の内容の決定に関する方針につきましては、当社の経営戦略と連動した人事施策に基づき、物価上昇等の社会環境の変化を考慮しつつ、生産性の向上および事業成長との整合性を重視した賃金決定を行っております。また、競争力の源泉である優秀な人材への戦略的な投資として、働きやすい環境整備とエンゲージメント向上を通じて、持続的な収益力の確保と企業価値の向上を図っております。

(2) 【従業員の状況】

(1) 連結会社の状況

2026年３月31日現在

（注) 従業員数は、当社グループから当社グループ外への出向者を除き、当社グループ外から当社グループへの出

      向者を含む就業人員数であります。

(2) 提出会社の状況

2026年３月31日現在

(注)１．従業員数は、当社から他社への出向者を除き、他社から当社への出向者を含む就業人員数であります。

　　２．平均年間給与は、賞与及び基準外賃金を含んでおります。

(3) 労働組合の状況

当社の労働組合は、三菱製鋼労働組合と称し、日本基幹産業労働組合連合会に加盟しております。

なお、労働組合との関係について特記すべき事項はありません。

 (4) 管理的地位にある労働者に占める女性労働者の割合、男性労働者の育児休業取得率及び労働者の男女の賃金の額の差異

　①　提出会社

(注) １．「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）の規定に基づき算出したものであります。

２．「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成３年法律第76号）の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」（平成３年労働省令第25号）第71条の６第１号における育児休業等の取得割合を算出したものであります。

３．非正規労働者のうち、男性社員は管理職比率が高いため、賃金格差が生じています。

＜従業員の男女間賃金差異に関する補足＞

　当社においては、男女における賃金体系及び制度上の違いはございません。

       ただし、管理職比率や年齢構成における男女差があり、それに伴う賃金差異が生じております。

    当社人財戦略として重視している「人材の多様性がもたらす柔軟な創造力」の取り組みを進める中で、女性管理職比 率の向上などの改善を進めてまいります。

　② 連結子会社

(注) １．「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）の規定に基づき算出したものであります。

　　 ２．「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成３年法律第76号）の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」（平成３年労働省令第25号）第71条の６第１号における育児休業等の取得割合を算出したものであります。

　　　 ３．女性非正規労働者がいないため、比較できないことを示しています。

　　　 ４. 非正規労働者のうち、男性社員は管理職比率が高いため、賃金格差が生じています。

２ 【サステナビリティに関する考え方及び取組】

文中の将来に関する事項は、当社グループが有価証券報告書提出日現在において合理的であると判断する一定の前 提に基づいており、実際の結果とはさまざまな要因により大きく異なる可能性があります。

（1）サステナビリティ戦略

　当社グループでは、社会課題解決への取り組みを企業が果たすべき重要な責務の一つと認識し、ESG（環境・社会・ガバナンス）をはじめとする諸課題解決に向けた取り組みを進めています。

① ガバナンス

当社では、サステナビリティ委員会（委員長：社長執行役員）を原則として３か月に一回以上開催し、サステナビリティに関する事項を審議するとともに、重要事項については取締役会に付議または報告し、サステナビリティに関する重要事項の決定や対応状況のモニタリング等を行っています。

サステナビリティ委員会の下部組織として「地球環境委員会」、「カーボンニュートラル委員会」、事務局として「ESG推進室」を設け、サステナビリティ関連のリスク及び機会に関する評価、管理を含む当社のサステナビリティ推進に向けて、全社横断的に対応できるマネジメント体制としております。

［サステナビリティ推進体制図］

※各委員会の委員長は、それぞれ関連部門担当の執行役員が務めております。

　② 戦略

三菱製鋼グループは、「経営理念」と「三菱製鋼グループ企業行動指針」「三菱製鋼グループ行動規範」に基づき「サステナビリティに関する基本方針」を策定し、これに即してサステナビリティ活動を推進しています。「事業活動」「コンプライアンス」「情報開示」「社員の尊重」「環境保全」「国際化」の６つの柱からなる「三菱製鋼グループ企業行動指針」で、11項目を明文化するとともに、さらにそれを細分化した「三菱製鋼グループ行動規範」を定めることで、事業を通じた企業価値の向上と、持続可能な健全な社会の実現に向けて取り組むべき姿勢を従業員と共有しています。

（サステナビリティに関する基本方針）

三菱製鋼グループは、いかなる経営環境の変化にも対応できる企業体質を確立することを重要課題と認識し、競争力ある事業の育成を通じて、持続的かつグローバルに発展することを経営の基本方針としております。この方針の下、「経営理念」と「三菱製鋼グループ企業行動指針」「三菱製鋼グループ行動規範」に基づき、自らの社会的使命を果たすことでより信頼される企業を目指し、お客様・お取引先様・株主・従業員・地域社会など各ステークホルダーとの対話を通じて、持続可能な社会の実現に貢献します。

 〔Environment（環境）〕

三菱製鋼グループは地球環境の保全が人類共通の最重要課題の一つであると認識し、事業活動のあらゆる面で環境の保全に積極的に取り組みます。

 〔Social（社会）〕

三菱製鋼グループは人権、人格、個性と多様性を尊重し、安全で働きやすい職場環境を確保するとともに、人材の育成を通じて企業活力の維持・向上を図ります。

 〔Governance（ガバナンス）〕

三菱製鋼グループはグローバルな事業活動において法令や社会規範を遵守し、公正で透明、自由な競争並びに適正な取引を行うとともに、企業価値の最大化を図るため常に最良のコーポレートガバナンスを追求し、その充実に継続的に取り組みます。

　また当社グループでは、ありたい姿と経営目標の実現による持続的成長と企業価値向上に向けて重要課題（マテリアリティ）を特定し、課題解決に向けたサステナビリティ経営を加速させています。

　マテリアリティは、「当社にとっての重要度」と「ステークホルダーにとっての重要度」を軸としてテーマを洗い出し、双方の観点で特に重要度の高い４つの項目を重要課題として特定しています。なおこれらの課題は、SDGs（持続可能な開発目標）との関連性も整理しています。

　なお重要課題については、社会環境や事業環境の変化、投資家等の外部ステークホルダーとの対話の内容等を踏まえ、毎年再検証・見直しを行い取締役会の承認を経ています。今後、これらの課題解決に向けた取り組みをさらに推進していくことで、持続可能な社会の実現に貢献するとともに、当社グループの企業価値向上と持続的成長を図ってまいります。

［重要課題とSDGsとの関連性及び活動内容］

③ リスク管理

 当社では、サステナビリティ関連のリスク管理プロセスとして、リスク管理委員会およびサステナビリティ委員会を通じて、全社的な短期・中期・長期リスクの特定、評価、対応策の検討を行っています。またこれに基づき、取締役会にてリスク管理状況の監督を行っています。

［リスク管理体制図］

　④ 指標と目標

当社が掲げているサステナビリティに関する指標と目標については、それぞれ以下のページをご覧ください。

［気候変動関連］CO2排出量削減（2030年度削減目標及び2050年度カーボンニュートラル）

「(2)気候変動（TCFD提言に基づく情報開示）－④指標と目標」をご覧ください。

［人的資本関連］エンゲージメントサーベイスコア、女性従業員・管理職比率、有給休暇取得率等

「(3)人的資本－④指標と目標」をご覧ください。

［役員報酬における非財務項目の導入］

非財務項目の施策に対するインセンティブを目的として、取締役（社外取締役を除く）及び執行役員を対象に、業績連動報酬（賞与及び株式報酬）におけるKPIとして、以下を導入しています。

［賞与］Ｅ：CO2削減、Ｓ：安全成績（労災件数）、Ｇ：取締役会実効性評価（執行役員は担当部門の内部統制・業務監査結果）

［株式報酬］Ｅ：CO2削減、Ｓ：エンゲージメントサーベイ、Ｇ：取締役会実効性評価（執行役員は担当部門の内部統制・業務監査結果）

（2）気候変動（TCFD提言に基づく情報開示）

　気候変動が大きな社会課題となる中で、製造業である当社においては、GHG排出量削減をはじめとする生産時における環境負荷低減に対し、大きな社会的責任を担っていると考えています。さらに、社会的な要請の面だけでなく、お客さまの高まる環境ニーズに対し、当社の生産工程における環境負荷低減を実現し「カーボンニュートラル製品」という形で応えていくことも、当社の持続的成長に向けた重要な課題と認識しています。

① ガバナンス

気候変動に関するガバナンスについては、サステナビリティ戦略のガバナンスに組み込まれています。詳細は、「(1)サステナビリティ戦略－①ガバナンス」をご覧ください。

また、当社グループでは「ISO14001環境マネジメントシステム」の構築や全社的な体制整備により、環境管理の継続的な改善を図っています。

② 戦略

当社の事業を対象として、2030年、2050年の時間軸にて、今世紀末の平均気温上昇を1.5℃未満に抑えるために、世界的な気候変動対策が成功するシナリオ（気候変動関連規制等により主に「移行リスク」が顕在化する1.5℃シナリオ）と、不十分なままとなるシナリオ（自然災害の増加等により主に「物理リスク」が顕在化する４℃シナリオ）の２つのシナリオを用いてシナリオ分析を実施いたしました。

◆リスク・機会と時間軸・影響度

◆移行リスク・機会への対応策

※非化石証書を取得した電力

　なお当社は、カーボンニュートラルの段階的実現に向けた削減計画を推進しており、足元では概ね計画通りに進捗しています。また「社会課題の解決に寄与する製品の提供」を当社の重要課題（マテリアリティ）の一つに掲げ、グリーン鋼材・粉末等の供給に向けた準備を進めているほか、EV向け製品の開発やばねの軽量化実現、さらに将来的な洋上風力発電関連向け需要の拡大に向けた設備投資等を進めています。

③ リスク管理

  気候変動に関する主なリスクについては、サステナビリティ戦略のリスクに含めて管理しています。詳細は、「(1)サステナビリティ戦略－③リスク管理」をご覧ください。

　なお、移行リスクはサステナビリティ委員会、物理リスクやその他のリスクはリスク管理委員会で管掌しています。リスク管理のプロセスとしては、リスク管理委員会・サステナビリティ委員会を通して全社的な短期・中期・長期リスクの特定・評価・対応策の検討を行い、取締役会にて監督を行っています。

　また、カーボンニュートラル関連を含む設備投資については、経営企画部を主体とした投融資委員会で事業計画及びリスクを精査し、審議を実施しています。

　BCPについては、リスク管理委員会にて、災害発生時に各部門・事業所・子会社での対応や復旧が滞りなく行われるよう、策定・検証及び見直しを行っています。

  ④ 指標と目標

［中長期ビジョン］

  当社グループは、以下の中長期環境ビジョンに則り、2050年に向けて活動してまいります。

［GHG排出量削減目標（Scope1・2）］

　当社では、国内のScope１・２の排出量について、「2030年度で基準年（2013年度）比50％削減」「2050年度カーボンニュートラル」を目標に掲げ、達成に向けた取り組みを推進しております。

2025年度は、計画値28.0％に対し、実績は30.2％と、順調に進捗しております。

（GHG排出量削減の進捗とロードマップ(国内Scope1,2)）

　なお当社では、2025年度の排出量より集計の範囲を拡大し、海外子会社も含めたGHG排出量の集計・公表を行っております。「2030年度で基準年（国内：2013年度、海外：2021年度）比50％削減」「2050年度カーボンニュートラル」を目標に掲げ、グローバルでの達成に向けた取り組みを推進してまいります。

（GHG排出量削減の進捗（当社グループScope1,2 ※海外子会社を含む））

［ライフサイクル全体のGHG排出量］

当社グループでは、調達、製造、輸送に至るバリューチェーンにおける環境負荷の低減、GHG排出量の削減に努めています。

（単位：t-CO2e)

（注）１．Scope2はマーケット基準で算出しています。

　　　２．2024年度の値は第三者保証値です（集計範囲：三菱製鋼とその国内連結会社４社、海外子会社８社）

　　　　　ただし海外子会社８社については、Scope1・2とScope3カテゴリー1～2のみ集計しています。

　　　３．2025年度数値についても、今後第三者保証を取得する予定です。

（注）１．Scope2はマーケット基準で算出しています。

　　　２．2024年度の値は第三者保証値です（集計範囲：三菱製鋼とその国内連結会社４社、海外子会社８社）

　　　　　（全エネルギー消費量、電力消費量を除く）

　　　　　ただし海外子会社８社については、Scope1・2とScope3カテゴリー1～2のみ集計しています。

　　　３．2025年度数値についても、今後第三者保証を取得する予定です。

　　　４．全エネルギー消費量は電力購入量を一次エネルギー換算した数値を合計したものであり、表内の数値の合計値とは異なります。

［第三者保証の取得］

　当社グループでは、2024年度（2024年４月～2025年３月）のGHG排出量及び環境パフォーマンスデータ（取水、廃棄物（国内のみ））について、国際的な基準である「JIS Q 14064-3:2023 （ISO 14064-3:2019）」に準拠した第三者検証を実施し、その検証機関であるソコテック・サーティフィケーション・ジャパン㈱による保証報告書を取得しました。これにより、ステークホルダーの皆さまに対し、より信頼性・透明性の高いデータを開示することが可能になりました。

　なお、2025年度数値についても、今後第三者保証を取得する予定です。

［海外でのカーボンニュートラルに向けた取り組み］

・各国のカーボンニュートラル目標に合わせ、省エネ技術の各拠点への導入を推進しております。

・以下の海外３拠点において、電力契約を100%再生可能エネルギー由来に切り替えました。

（注）Scope1,2のみ集計(2024年度比)

これらの施策により、当社グループの海外全体では52%、連結全体でも25%の排出量削減となりました（2024年度比）。また、MSM (THAILAND) CO., LTD.（タイ）についても、2026年４月より順次切り替えを予定しております。

　今後も、グローバルネットワークを活かし、脱炭素社会の実現に向けた取り組みを継続してまいります。

［インターナルカーボンプライシング（ICP）の導入］

　当社は、2022年度下期より国内事業においてICPを用いてCO2削減効果を仮想金額で上乗せすることで、カーボンニュートラル関連の設備投資を推進しております。

（内部炭素価格）10,000円/t-CO2

（適用範囲）国内事業における設備投資

※「TCFD提言に基づく情報開示」の詳細につきましては、当社ウェブサイト「サステナビリティ」ページ（https://www.mitsubishisteel.co.jp/sustainability/environment/tcfd/）をご覧ください。

（3）人的資本

　当社グループでは経営理念の１つに「人を活かす経営」を掲げ、「人」こそが当社の持続的成長を支える源泉であると位置づけています。

　外部環境の変化が激しくなる中、「人」の重要性はますます増しています。2030年のありたい姿を実現し、企業価値を向上させていくためには、「人」の力が何より必要不可欠です。人材を育成し、その成長を支える仕組みを整備するとともに、成長事業へ人材を機動的に再配置できる基盤へと進化させることで、組織としての実行力を高め、持続的成長をより確かなものとしてまいります。

  ① ガバナンス

「（1）サステナビリティ戦略－①ガバナンス」をご覧ください。

  ② 戦略

　人的資本経営の推進にあたっては、まず当社の「2030年のありたい姿」と現状との人材面のギャップ分析から人事の重要課題を整理するとともに、当社の人的資本経営の基本的な考え方を明文化しています。

　さらにそれらを踏まえたうえで３つの人材戦略「挑戦する個の育成」「会社と社員の相互信頼が向上する組織づくり」「組織のパフォーマンスを最大化させる文化の醸成」を設定し、これらの戦略と人事部門が推進している各種人事施策が連動する仕組みを整えることで、経営戦略と人材戦略及び各施策の連携を強化しています。

　これらの戦略に基づき「人」への投資を進めることで、強い“個”と“組織”が生産性向上とイノベーションを実現し、創出した企業価値を再び「人」に投資していく。人的資本経営においては、こうした好循環サイクルの確立を目指しています。

［人的資本経営の全体像］

［ありたい姿に向けた人事の重要課題］

　事業戦略の達成と2030年のありたい姿の実現に向け、人的資本経営のあるべき姿（To-Be）の現状（As-Is）からのギャップを分析し、以下の２つを人事の重要課題として設定しています。

① イノベーションを創出できる人材の確保・強化

戦略事業及び基盤事業において、変化に対応し新たな価値を創造できる人材の育成と採用を強化します。

② 社員が最大のパフォーマンスを発揮できる土台づくり・強化

心身の健康、働きがいを確保する職場環境の整備並びにキャリア支援やスキル開発の仕組み化、効率化に注力し、従業員エンゲージメント向上施策の充実化を図ります。

［人的資本経営の基本的な考え方］

　重要課題の解決に向け、当社では以下の考え方を基本に人的資本経営を推進しています。

ぶれない考え方

会社にとって最も重要な資本である「人」に積極的に投資して、従業員エンゲージメントを高め個人の成長につなげ、企業価値向上を実現し、さらなる人材への投資につながる好循環を進める。

目指す人と組織

・「無ければつくる」のチャレンジ精神をもって自ら行動し、成長する自律した人と組織

・ 多様な個や変革への挑戦をお互いが尊重し、相互に成長を促す組織文化

［人材戦略］

　「挑戦する個の育成」により、個人のパフォーマンスを最大化し、イノベーションを創出できる人材の確保・強化を行うとともに、「会社と社員の相互信頼が向上する組織づくり」により社員が最大のパフォーマンスを発揮できる土台づくり・ 強化を進めています。さらに「組織のパフォーマンスを最大化させる文化の醸成」を進めることで、生産性の向上を実現し、当社のあるべき姿に向けた事業戦略を推進してまいります。

　なお、前「2023中期経営計画」期間中では制度整備は進展した一方、事業戦略と人材配置の接続が弱く成長領域への人材シフトが十分に進まなかったことや、人的資本と経営戦略との繋がりを説明する指標の不足等が課題だと認識しています。

　これらを踏まえ、今年度より始動した「2026中期経営計画」では、最終年度となる2028年度に向けた人材ポートフォリオを明示し、成長領域への人材シフトに向けた体制整備を進めるとともに、リスキリングと専門性強化を両輪で進め、現場の中核人材と将来の経営人材を計画的に育成していく方針です。

　これらの施策推進により、これまで築いてきた人的資本の実績を基盤に、事業戦略と連動した人材基盤への転換を進めてまいります。さらに、これらの取り組みの進捗と課題を継続開示し、市場との対話を重ねることで、人的資本経営を通した企業価値向上を図ってまいります。

従業員エンゲージメントサーベイの実施

　組織の「強み」と「弱み」を客観的に把握するため、年１回のエンゲージメントサーベイを実施しています。３回目となる2025年度の調査では、スコアが初回から着実に向上しており、組織改善に向けた取り組みの成果が表れ始めています。一方で初回となる2023年度の調査で明らかになった「職場環境（施設・設備面）」や「上司と部下のコミュニケーションや部下の育成」については、着実に改善傾向にはあるものの、引き続き重要な課題として、改善に向けた施策に取り組んでまいります。

（従業員エンゲージメントサーベイのスコア推移については、「④ 指標と目標」をご覧ください。）

（調査で明らかになった重要課題に対する対応）

・職場環境（施設・設備面）

事業の根幹である製造現場の環境整備については、総額５億円の予算を投じて、各製作所における計画的な暑さ対策や設備メンテナンスを進めています。

・上司と部下のコミュニケーションや部下の育成

部下一人ひとりと向き合い、その能力と意欲を最大限に引き出すことができる管理職の育成強化に取り組んでいます。ロールプレイングを用いた研修を実施し、部下の自律性を促進し、モチベーションを維持するための効果的なコミュニケーションの習得を図るとともに、個々のレベルを測定し課題の抽出を進め、マネジメント層の質の底上げを行うことで、部下育成の強化を進めています。

（部署ごとの個別の課題に対しての取り組み）

　サーベイで明らかになった各部署の課題に対しては、管理職を対象に「エンゲージメントサーベイ結果共有会」を実施し、サーベイ結果の分析やアクションプラン策定等について学ぶ機会を設けるとともに、策定したアクションプランに対して、定期的にフォーカスサーベイ（個別の項目に絞った意識調査）を実施し、対策の効果を測定しています。さらに、各部署のプラン推進者を対象とした相談会を開催し、アクションプランの推進における課題や悩みを外部の専門家に相談する機会を設けることで、調査で明らかになった課題の解決に向け、全社レベルだけでなく各部署単位の取り組みも推進しています。なお、これらのエンゲージメントサーベイの結果については、経営会議・取締役会で報告を行うとともに、社内広報媒体にて、結果概要の報告を行っています。

③ リスク管理

 「（1）サステナビリティ戦略－③リスク管理」をご覧ください。

  ④ 指標と目標

［従業員エンゲージメントサーベイスコア］

　社員の満足度を可視化する指標として「従業員エンゲージメントサーベイ」のスコアを、人的資本に関するKPIとして設定しています。エンゲージメントスコアの持続的な改善を目標として掲げつつ、スコアの分析・評価を通じて人的資本経営の推進・モニタリングを行うことで、人的資本の価値を最大限に引き出し、経営戦略の実現と企業価値の向上を図ってまいります。

(従業員エンゲージメントサーベイ)

（注） 初年度となる2023年度を基準とした改善率

［有給休暇の取得推進］

　年次有給休暇取得率75%達成を目標に掲げ、休日前後の有給休暇を取得しやすくする「プラス ONEキャンペーン」を実施するなど、「有給休暇を取得しやすい」職場風土づくりに取り組んでいます。

(年次有給休暇取得状況（単体）)

［DE&I推進］

　多様性に関する各比率を指標とし、性別・年齢・国籍・キャリア採用・障がいの有無等を問わず、さまざまな考え方やバックグラウンドを持つ多様な人材が、その力を最大限発揮することで、イノベーションを創出することのできる組織作りを進めています。特に女性社員の活躍推進に向けては、女性社員・管理職の比率向上を掲げ、管理職向けのダイバーシティ教育や女性管理職（候補層を含む）向けの研修等を実施しています。

(女性従業員・女性管理職及び候補者数比率の推移（単体）)

※「人的資本経営」の詳細につきましては、当社ウェブサイト「サステナビリティ」ページ（https://www.mitsubishisteel.co.jp/sustainability/social/employees/）をご覧ください。