三菱電機

５ 【従業員の状況】

(1) 連結会社の状況

　(注)　従業員数は就業人員です。

(2) 提出会社の状況

　(注) 1　従業員数は就業人員です。臨時従業員等は、[　]内に年間の平均人員を外数で記載しています。

2　平均年間給与は、賞与及び基準外賃金を含んでいます。

3　従業員数が前事業年度末に比べ5,307名減少したのは、主として、2024年4月1日付で当社の自動車機器事業を分社化し設立した三菱電機モビリティ㈱への従業員の出向によるものです。

(3) 労働組合

　三菱電機グループにおいては、労働組合は会社毎に組織されています。当社の労働組合は三菱電機労働組合と称し、労使の関係は組合結成以来今日まで安定しています。

(4) 管理職に占める女性労働者の割合、男性労働者の育児休業取得率及び労働者の男女の賃金の差異

①提出会社

(注)1　「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」(平成27年法律第64号)の規定に基づき算出したものです。労働者の男女の賃金差異は、退職金、及び通勤費補助等を除く年間賃金総額から算出しています。

2　「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」(平成3年法律第76号)の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」(平成3年労働省令第25号)第71条の6第2号における育児休業等及び育児目的休暇の取得割合を算出したものです。

3　正規雇用労働者には、正規雇用の従業員、及びフルタイムの無期化した非正規雇用の従業員を含んでいます。

(管理職に占める女性労働者の割合について)

　管理職に占める女性労働者の割合については、近年、若年層から業務経験の付与や研修機会の提供を計画的に行い、育成するとともに、社内に対して各種両立支援制度を積極的に情報発信する等の施策を策定・実施した結果、過去と比較し着実に割合は向上しています。

(男性労働者の育児休業取得率について)

　男性労働者の育児休業取得率については、「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」(平成27年法律第64号)に基づく行動計画で策定した「2025年度までに70％以上」とする目標値を超える取得率を達成しています。

(労働者の男女の賃金差異について)

　正規雇用労働者の男女の賃金差異については、正規従業員の中には、報酬水準が低い「補助的業務担当者」が含まれています。特に女性の正社員のうち、約半数が「補助的業務担当者」であり、その結果、平均賃金を押し下げています。

　パート・有期労働者の男女の賃金差異について、非正規社員は、主に有期雇用契約の「補助的業務担当者」が該当しますが、正社員の定年後再雇用者も約25％含まれています。定年後再雇用者の約95％が男性であり、かつ、「補助的業務担当者」と比較し報酬水準が高いため、構成比率の違い等により男女の乖離が生じています。

②連結子会社

常時雇用する労働者(注)が301人以上の国内連結子会社

(注) 常時雇用する労働者は、雇用契約の形態を問わず、下記のいずれかに該当する労働者を指します。

① 期間の定めなく雇用されている者

② 過去1年以上の期間について引き続き雇用されている者又は雇入れの時から1年以上引き続き雇用されると見込まれる者

(管理職に占める女性労働者の割合について)

　「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」(平成27年法律第64号)の規定に基づき算出しています。

(男性労働者の育児休業取得率について)

① 補足説明に「育児休業等と育児目的休暇の取得割合」と記載している数値については、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」(平成3年法律第76号)の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」(平成3年労働省令第25号)第71条の6第2号における育児休業等及び育児目的休暇の取得割合を算出したものです。

② 補足説明に「育児休業等の取得割合」と記載している数値については、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」(平成3年法律第76号)の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」(平成3年労働省令第25号)第71条の6第1号における育児休業等の取得割合を算出したものです。

(労働者の男女の賃金差異について)

　「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」(平成27年法律第64号)の規定に基づき算出したものです。労働者の男女の賃金差異は、退職金、及び通勤費補助等を除く年間賃金総額から算出しています。正規雇用労働者には、正規雇用の従業員、及びフルタイムの無期化した非正規雇用の従業員を含んでいます。

　各社により程度の差はあるものの、男女の賃金差異の背景は、概ね提出会社の状況と同様です。

(会社名の変更について)

三菱電機インフォメーションネットワーク㈱は、2025年4月1日付で三菱電機インフォメーションシステムズ㈱及び三菱電機ITソリューションズ㈱を吸収合併し、また、当社よりDX・IT・セキュリティに関する企画・推進機能に係る事業譲渡を受け、三菱電機デジタルイノベーション㈱に商号変更しています。

常時雇用する労働者が101人以上300人以下の国内連結子会社

(注)(管理職に占める女性労働者の割合について)

　「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」(平成27年法律第64号)の規定に基づき算出しています。

(会社名の変更について)

㈱ソーワテクニカは、2025年4月1日付で中菱テクニカ㈱及び㈱メルコエアテックと統合し、メルコエアテクノロジー㈱に商号変更しています。

　今後の多様性の尊重に向けた各種取組みの詳細については「第２　事業の状況　２　サステナビリティに関する考え方及び取組　(3)人財/人的資本」を参照ください。

２ 【サステナビリティに関する考え方及び取組】

(1)サステナビリティ全般

①ガバナンス

ア．サステナビリティの考え方

三菱電機グループは、事業を通じた社会課題の解決という原点に立ち、サステナビリティの実現を経営の根幹に位置づけることを経営方針に掲げています。社会からの期待や要請・意見を活動に反映させ、社会や環境に与えるネガティブな影響を最小化し、持続可能な社会の実現に向けて取り組んでいます。

イ．サステナビリティの実現に向けた推進事項

サステナビリティの実現に向け、以下の4点を推進事項としています。

ウ．サステナビリティ推進体制

三菱電機グループは、三菱電機の執行役会議から委嘱を受けたサステナビリティ委員会を通じてサステナビリティの取組みに関する方針・計画を決定しています。サステナビリティ委員会はサステナビリティを担当する上席執行役員が委員長を務め、コーポレート部門で機能別の役割を担当するChief Officerのほか、事業部門の執行役等で構成しています。

サステナビリティ委員会での議論の内容は、執行役会議及び取締役会に報告されます。取締役会では、サステナビリティ経営を三菱電機グループの「重要議題」(2024年7月から2025年6月においては、全社経営戦略、サステナビリティ経営、人財戦略、技術開発戦略、デジタル戦略、情報システム戦略等)とし、リスク管理及び収益機会としての観点から十分に議論するとともに、執行役のサステナビリティへの取組み状況についても監督しています。サステナビリティの取組み推進については、執行役のインセンティブ報酬へ反映しています。

複数部門に関わるサステナビリティ課題に対しては、サステナビリティ委員会の下に設置した部会やプロジェクトで取り組んでいます。倫理・遵法、品質の確保・向上、環境保全活動、社会貢献活動、ステークホルダーの皆様とのコミュニケーションなどの具体的な取組みについては、担当部門が責任を持って推進しています。

サステナビリティ委員会で定めた方針・計画や部会・プロジェクト等で推進する具体的な取組みについては、社内各部門・国内外関係会社に共有し、グループ全体で連携して課題解決に取り組んでいます。

サステナビリティ推進体制

②戦略

三菱電機グループは、経営レベルでサステナビリティに取り組み、長期的に推進していくため、「事業を通じた社会課題解決」「持続的成長を支える経営基盤強化」の2つの面から5つのマテリアリティを特定しています。マテリアリティへの取組みを通じて社会課題解決と事業成長を同時に成し遂げる「トレード・オン」で、サステナビリティの実現を追求します。マテリアリティへの取組みについては、目標/取組み指標(KPI)を設定し、PDCAサイクルによる継続的な改善活動を実施しています。

三菱電機グループのマテリアリティ(重要課題)

③リスク管理

サステナビリティに係るリスク対応体制や認識している具体的なリスクについては「第２ 事業の状況 ３ 事業等のリスク」を参照ください。

④指標及び目標

マテリアリティへの取組みについては、目標/取組み指標(KPI)を設定し、PDCAサイクルによる継続的な改善活動を実施しています。

*1 自社における燃料使用に伴う直接排出

*2 外部から購入した電力や熱の使用に伴う間接排出

*3 Scope 1、2 を除くバリューチェーン全体からの間接排出

*4 人権侵害を是正・防止するためのPDCAを回すこと

*5 RBA(Responsible Business Alliance)：グローバルサプライチェーンにおいて社会的責任を推進する企業同盟

*6 毎年実施する「従業員意識サーベイ」の対象5設問に対する良好回答割合の平均値。「当社で働くことの誇り」「貢献意欲」「転職希望」「他者に対する当社への入社推奨」「仕事を通じた達成感」

*7 取締役、執行役、上席執行役員

*8 米国防総省が発行するサイバーセキュリティ成熟度モデルの認証の枠組み(CMMC ver2)

人財/人的資本に関する実績は、「(3)人財/人的資本　③指標及び目標」を参照ください。その他の2024年度実績や2025年度目標については2025年9月以降に公開予定の「統合報告書2025」を参照ください。過去の目標や実績等についてはバックナンバーを参照ください。

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(2)気候変動対策の取組み(TCFDに基づく開示)

三菱電機グループは、気候関連財務情報開示タスクフォース(TCFD：Task force on Climate-related Financial Disclosures)の提言への賛同を表明しており、TCFDの提言に従った取組みの推進及び情報の開示を行っています。

①ガバナンス

ア.推進体制

三菱電機グループは2022年度、経営方針においてサステナビリティの実現を経営の根幹に位置づけました。サステナビリティの実現に向けて「価値創出」と「基盤強化」の両面から取組みを推進する体制を整備しています。

気候変動対応に関しては、執行役会議から委嘱を受けたサステナビリティ委員会において、自社グループからの温室効果ガス排出削減及びバリューチェーン全体でのカーボンニュートラル実現に向けた方針・施策等に関して議論しています。リスク・機会とその財務影響についてはサステナビリティ・イノベーション本部が管轄し、分析しています。

サステナビリティ推進体制の詳細は、「(1)サステナビリティ全般　①ガバナンス」を参照ください。

イ．取組み方針

2050年までの長期環境経営ビジョンである「環境ビジョン2050」の下、2030年度までに工場・オフィスからの温室効果ガス排出量実質ゼロ、2050年度までにバリューチェーン全体で温室効果ガス排出実質ゼロとすることを目指しています。2024年2月には、「環境ビジョン2050」に基づく短期計画を更新し、同年同月にSBT(Science Based Targets)イニシアチブから認定を取得した目標より達成レベルの高い計画として、「環境計画2025(2024～2025年度)」を策定しました。

②戦略

三菱電機グループは、脱炭素社会への移行を、事業のリスクではなく全ての事業において共通する機会と捉えています。この認識の下、「環境ビジョン2050」や「環境計画2025」、及びSBTに関する取組みを事業戦略に織り込み、技術開発や事業開発を進めています。

ア．事業戦略

三菱電機グループが展開する幅広い事業の中で、グループの強みを活かし、省エネ、電化、再生可能エネルギーの有効活用、資源の循環性が高いビジネスモデルへの転換を進め、社会全体の環境負荷低減を加速させます。

イ．短期・中期・長期の気候変動のリスク及び機会

三菱電機グループでは、外部機関(IEA等)が示す気候シナリオや国・地域ごとの経済発展予測などを参考にし、各事業に影響を与えることが予想される気候関連のリスク及び機会を短期・中期・長期の視点で分類し、影響度を評価しています。

＜期間＞

短期：2025年度までの期間(「環境計画2025」や中期経営計画の期間)

中期：2030年度までの期間

長期：2050年度までの期間(「環境ビジョン2050」最終年)

＜影響度の大きさ＞

各事業において予想される事象が重大なリスク(影響度大)に該当するかどうかは、サステナビリティ担当上席執行役員のもと、関係する事業部門の執行役・部門長が判断しています。

短期・中期・長期の気候変動に係るリスクと機会

(ア) 気候変動に係るリスク

気候変動に係るリスクは、脱炭素社会への移行に関連するリスク(移行リスク)と、温暖化が進展した場合の物理的影響に関連するリスク(物理的リスク)に大別されます。これらのリスクは、費用の増加(生産・社内管理・資金調達コスト等)、収益の減少等を招くおそれがあります。

三菱電機グループの事業戦略の前提とする脱炭素社会への移行が進む場合は、あらゆる製品・サービスにおける温室効果ガス排出抑制に対する社会的要請の増大、エネルギー需給の変動、再生可能エネルギーの発電量の増加によるエネルギーミックスの変化、自動車の電動化(EV化)の進展などが予測されます。また、その実現に向けて温室効果ガス排出に対する法規制の強化や技術開発負荷の増大・技術開発の遅れといった移行リスクが、物理的リスクと比べて高くなると考えられます。

移行リスクに対して、例えば、温室効果ガスの排出抑制が法規制により強化されたとしても、三菱電機グループでは既に環境計画の推進及びSBTへの参画を通じた温室効果ガスの排出削減に取り組んでおり、その影響は軽微であると考えます。素材価格が高騰したとしても、既に取り組んでいる温暖化対策や省資源、リサイクル性の向上等を図る環境配慮設計をより一層推進していくことで、その影響は軽微であると推測します。また、技術開発についても、空調機器の冷媒規制といった法規制の強化や低炭素・高効率技術の開発競争を見据え、短期・中期・長期の研究開発投資を戦略的に組み合わせています。加えて、省エネ等の温暖化対策を含む環境活動にかかる設備投資も実施しています。

一方、世界各国で気候変動対策よりも経済発展が優先された場合、大雨や洪水の多発や異常気象の激甚化、慢性的な気温上昇等が予測され、災害による操業停止やサプライチェーンの寸断といった物理的リスクが、移行リスクに比べて高くなると考えられます。

洪水等の物理的リスクに対しては、BCP(Business Continuity Plan)を策定し、年1回の見直しを行うとともに、生産拠点の分散化を進めています。また、サプライチェーンにおいても複数社からの購買に努め、サプライヤーにも複数工場化に取り組んでいただくよう要請するなど、生産に支障をきたす事態を避ける取組みを進めています。

(イ) 気候変動に係る機会

三菱電機グループは多岐にわたる事業を有し、気候変動に起因する社会課題の解決に貢献する製品・サービス・ソリューションを幅広く提供可能であることを強みとしていることから、短期から長期にわたる持続可能な成長機会を有していると考えています。

脱炭素社会に移行する場合、あるいは気候変動対策よりも経済発展が優先された場合のいずれにおいても、気候変動に起因する社会課題解決へのニーズがより顕在化していくものと予測されます。

三菱電機グループでは、電力需要の拡大と脱炭素社会に向けた電力供給の多様化に備え、大容量蓄電池制御システム、スマート中低圧直流配電ネットワークシステム、分散型電源運用システム/VPP(Virtual Power Plant)システム、脱SF6ガス遮断器、マルチリージョン型デジタル電力供給システム(マルチリージョンEMS)などを提供しています。これにより、再生可能エネルギー拡大や電源分散化に伴う電力の有効活用、系統安定化ニーズに応えることができます。また、自動車の電動化(EV化)の進展に起因する電動化製品の需要増加は、半導体・デバイス事業における高効率パワー半導体であるSiC(Silicon Carbideの略:炭化ケイ素)の需要拡大及び製造コスト削減につながり、鉄道・電力、産業、民生などの分野でのSiCの適用拡大が見込めます。

気候変動対策よりも経済発展が優先された場合であっても、世界経済の発展と購買力増加による需要増や気候変動に対する適応需要の増加に対し、空調事業等のエネルギー効率の高い製品やサービス、ソリューションの提供を通じて、脱炭素社会実現へ貢献しつつ収益機会の拡大が期待できます。

ウ．カーボンニュートラル(CN)移行計画

三菱電機グループは、「2050年度までにバリューチェーン全体での温室効果ガス排出量実質ゼロ」及び「2030年度までに工場・オフィスからの温室効果ガス排出量実質ゼロ」を目指し、CNへの移行計画を策定、推進しています。

工場・オフィスからの排出量削減に向けたロードマップ

工場・オフィスにおける温室効果ガス排出量実質ゼロ達成に向けて、「省エネ、電化、非エネルギー用途の排出削減」、「太陽光発電等による自家発電拡大(PPA含む)」、「再生可能エネルギー電力調達」及び「グリーン電力証書、非化石証書等の調達」を推進するとともに、「クレジット等の調達」も検討しています。

(ア) CN達成に向けた研究開発戦略

バリューチェーン及び社会全体のCNの実現に貢献する事業の創出・拡大を目指し、「グリーン by エレクトロニクス」、「グリーン by デジタル」、「グリーン by サーキュラー」の3つのイノベーション領域の研究開発を産学官連携も活用し加速しています。

CN達成に向けた研究開発ロードマップ

「グリーン by エレクトロニクス」では、三菱電機が強みとするコアコンポーネントであるパワーエレクトロニクスやモーターの高効率化・小型化等の研究開発を進め、FA機器、空調等の省エネや電化に貢献します。また、ビルのZEB(net Zero Energy Building)化や地球温暖化係数の低い冷媒を用いた空調冷熱システム、新たな材料を用いたパワーデバイスの研究開発を進めます。さらに、データセンター内サーバーなどのGPU(Graphics Processing Unit)パッケージ間の通信を電気接続から光接続に置き換える光電融合技術の研究開発を進めます。

「グリーン by デジタル」では、先進デジタル技術の活用により、エネルギー効率向上や再生可能エネルギーの利用拡大を図ります。例えば、電力・熱・化学物質を管理・融通する統合エネルギー・マネジメント・システム(EMS)の研究開発を進めます。これらの活動を通じて、バリューチェーン全体における温室効果ガスの排出量削減に貢献します。

「グリーン by サーキュラー」では、カーボンリサイクルのためのCO₂の回収・貯留・有効利用(CCUS)、プラスチックリサイクルといった資源循環を中心とする研究開発を推進します。CO₂を還元して資源として活用可能な一酸化炭素(CO)を生成するケミカルループ方式CO₂還元技術や、AIを使った混合プラスチック片のスマート静電選別技術など、炭素の循環利用実現に貢献します。

これらのグリーン関連領域における事業の創出と拡大に向けて、グリーン関連の研究開発投資として、2024年度から2030年度までの7ヵ年で約9,000億円^*の投資を計画しています。

* 過去実績及び成長率から算出した推定値

エ．シナリオ分析に基づく気候変動へのレジリエンス

(ア) 概要

三菱電機グループでは、事業戦略で前提としている脱炭素社会に向かう場合(2℃以下シナリオ^*1)と、気候変動対策よりも経済発展が優先される場合(4℃シナリオ^*2)の2つのシナリオを想定し、長期的未来の不確実性を考慮したシナリオ分析を毎年行っています。不確実な未来の時点として2040年度を設定し、ベースライン(事業計画の延長)を2℃以下シナリオとして、4℃シナリオに移行したときの財務影響を分析しています。

*1 脱炭素技術の要求が高まるとともに、規制強化による開発競争も激化。社会の電化が進み、電力総需要が増加し、再生可能エネルギーの比率も上昇。

＜参照した公開シナリオ＞

・IEA(International Energy Agency)のWorld Energy Outlook 2024、APS(Announced Pledges Scenario)

・IPCC(Intergovernmental Panel on Climate Change)の第6次報告書(AR6)で採用されているSSP1(Shared Socioeconomic Pathway、SSP2を現状相当とし比較)

*2 現状程度あるいはそれ未満の脱炭素活動により物理的なリスクが顕在化。2℃以下シナリオよりも消費者の購買力は増加。一方、大雨や洪水といった異常気象は激甚化。

＜参照した公開シナリオ＞

・IEAのWorld Energy Outlook 2024、STEPS(The Stated Policies Scenario)

・IPCC 第6次報告書で採用されているSSP5(SSP2を現状相当とし比較)

(イ) シナリオ分析の結果

三菱電機グループの全ての事業セグメントで気候関連のリスクと機会の検討を行いました。移行リスクについては、「電力システム」、「自動車機器」、「半導体・デバイス」の3事業が、4℃シナリオにおいて気候変動による影響が相対的に大きいと評価し、財務影響を定量的に試算しました。

一方、物理的リスクは、異常気象の激甚化を異常気象の頻度上昇による不可避のリスクと捉え、全事業セグメントにわたる三菱電機グループの主要な製造拠点を対象に財務影響を試算しました。

4℃シナリオへの移行に伴い、財務へ影響する主な移行リスクは、「エネルギーミックスの変化」、「エネルギー需要推移の変化」、及び「EV化の遅れ」です。

電力システム事業は、「エネルギーミックスの変化」及び「エネルギー需要推移の変化」の影響を直接受けるため、再生可能エネルギー普及の遅れ、電化の遅れによる電力総需要の伸び悩みなどから、減益が見込まれます。自動車機器事業及び半導体・デバイス事業は、「EV化の遅れ」から、EV向け自動車機器の需要減や、SiCの製造コストが下がらないことによる他分野への普及鈍化等が懸念されますが、その影響は軽微と考えます。

3事業では4℃シナリオにおいて機会の減少による影響があるものの、当該事業を含む三菱電機グループの全事業において気候変動はリスクよりも機会としての側面の方が強いと捉えています。4℃シナリオ時は2℃以下シナリオ時と比較して各国において経済優先の施策が採られるため、高性能な製品・サービスが選択され需要の高まりは旺盛になります。例えば、「空調・家電」事業に関しては、温室効果ガス削減やエネルギー使用低減への性能上の要求は減らず、同時に気候変動への適応需要の増加も見込まれます。

また、物理的リスクの異常気象の激甚化による財務影響は、移行リスクの影響よりも小さいことが推測されます。

以上の分析により、電力システム事業における移行リスク、及び全事業での物理的リスクに起因する減益が見込まれるものの、空調・家電事業を始めとする多くの事業において機会的側面での増益が見込め、結果として三菱電機グループへの影響は通常の事業運営で起こりうる想定の範囲内で、増益方向に軽微に変動すると推測されます。従って2℃以下シナリオから4℃シナリオへ移行したとしても「重大な財務影響」はないと考えます。

社会が4℃シナリオに進展した場合の三菱電機グループへの財務影響(営業利益への影響)

③リスク管理

ア．気候変動に係るリスクと機会を扱うプロセス

三菱電機グループの気候変動を含む地球環境に係るリスクと機会の選別・評価・管理は、事業戦略の意思決定プロセスと、三菱電機グループの総合的なリスクマネジメントプロセスによって行っています。

三菱電機各部門(各事業本部/コーポレート部門)/国内外関係会社は、自らに関連する気候変動に係るリスク項目を洗い出し、リスクへの対応と機会としての活用について検討し、事業戦略・部門戦略に主体的に織り込みます。

並行して、三菱電機グループの総合的なリスクマネジメントプロセスの中で、気候変動に係るリスク管理含め、様々なリスク分野について、経営に重大な影響を及ぼす事項を選別・評価し、適正な管理を行います。

イ．三菱電機グループのリスクマネジメント体制と地球環境リスクの位置付け

三菱電機グループの気候変動を含む地球環境リスク等のリスクは、三菱電機各部門/国内外関係会社が主体的にリスクマネジメントを遂行することに加えて、リスクマネジメント・経済安全保障担当執行役(CRO:Chief Risk Management Officer)の指揮の下、コーポレート部門(リスク所管部門)が各専門領域での知見に基づき、選別・評価・管理を行います。

リスク所管部門が選別・評価した各専門領域のリスクは法務・リスクマネジメント統括部が集約し、個別のリスク間の相対比較等を通じてグループ経営に及ぼす影響を評価し、CROが委員長を務めるリスクマネジメント・コンプライアンス委員会で経営判断を行います。

上記のプロセスを経て総合的に評価されたリスクは経営層を含む関係者に共有されます。気候変動を含む地球環境リスクは、グループのマテリアリティの1つである持続可能な地球環境の実現に大きな影響を及ぼすことから、三菱電機グループでは地球環境リスクを重要性の高いリスクと位置付けています。

ウ．地球環境に関するリスクのマネジメントプロセス

気候変動を含む地球環境リスクは、上記の三菱電機グループリスクマネジメント体制に則り、CROの指揮の下、サステナビリティ担当上席執行役員及びリスク所管部門であるサステナビリティ・イノベーション本部が選別・評価・管理を行います。

サステナビリティ担当上席執行役員及びサステナビリティ・イノベーション本部は、総合的に評価されたリスクの結果を踏まえ、地球環境リスクに関する法規動向、技術動向、市場動向、社外評価等を考慮して細分化したリスクの選別・評価を行います。その結果を踏まえて、リスクを管理するための中期的な施策として環境計画を、単年度の施策として環境実施計画を策定します。

グループ内の各組織(事業本部、関係会社等)は、それらを基に自組織の環境実施計画を毎年策定し、サステナビリティ担当上席執行役員及びサステナビリティ・イノベーション本部にその成果を報告します。

サステナビリティ担当上席執行役員及びサステナビリティ・イノベーション本部は、各組織の成果及び社会動向等を考慮して地球環境リスクの選別・評価結果を見直し、結果を法務・リスクマネジメント統括部に報告するとともに、必要に応じて環境計画の修正及び次年度環境実施計画への反映を行います。

④指標及び目標

三菱電機グループは、バリューチェーンでの温室効果ガス排出量(Scope 1、2、3)を算定・把握しています。算定・把握に当たっては、「GHGプロトコル」や環境省の「サプライチェーンを通じた温室効果ガス排出量算定に関する基本ガイドライン」などを参考にしています。

ア．長期目標

三菱電機グループは、2050年までの長期環境経営ビジョンである「環境ビジョン2050」の中で、「バリューチェーン全体で温室効果ガス排出の削減を推進し、2050年の排出量実質ゼロを目指す」という目標を掲げています。

イ．中期目標

三菱電機グループは、「2030年度までに工場・オフィスからの温室効果ガス排出量実質ゼロを目指す」という中期目標を定め、その目標に向けて毎年一定の割合で温室効果ガス排出量を削減していきます。

＜SBTイニシアチブの認定を取得した三菱電機グループの削減目標＞

なお、2030年度に向けた三菱電機グループの温室効果ガス排出量削減目標を以下のとおり更新し、2024年1月にSBTイニシアチブの認定を取得しました。この新たな目標は、パリ協定の「1.5℃目標」を達成するための科学的根拠に基づいた目標であると認められています。Scope 1及びScope 2の目標は「1.5℃以内に抑える水準」として、またScope 3の目標は「2℃を十分下回る水準」としてそれぞれ認定されています。

・Scope 1及びScope 2：2030年度までに温室効果ガス排出量を2021年度基準で42％削減

・Scope 3^*：2030年度までに温室効果ガス排出量を2018年度基準で30％削減

* Scope 3の対象は、従来のカテゴリー11(販売した製品の使用)のみから全てのカテゴリーに拡大

ウ．短期目標

三菱電機グループは、環境ビジョン2050で掲げた行動指針のもと、具体的な活動目標を定めた環境計画を策定しています。「環境計画2025」では、上記の中期目標の達成に向けて2025年度の温室効果ガス排出量削減目標を設定したほか、「カーボンニュートラル」「サーキュラーエコノミー」に貢献するLC-CO₂^*1排出量の簡易算定や、政府が掲げる「30by30^*2」の実現に寄与する「ネイチャーポジティブ」領域での目標等を設定しました。

*1 ライフサイクル CO₂。製品ライフサイクル全体を通して排出される全ての CO₂

*2 2030年までに陸と海の30％以上を健全な生態系として効果的に保全しようとする目標

エ．目標の進捗

GHG排出量のうち、Scope1、2の2024年度の会社算定値は、下表のとおりです。

マーケットベースでは、再生可能エネルギーの利用が進み、削減が進んでいます。ロケーションベースでも、環境計画2025で基準年度とした2013年度の排出量1,430ktに対して約30％の削減となりました。温室効果ガス排出量削減の取組みは、環境計画2025で掲げる、2025年度末「2013年度比 53％以上削減」という目標達成に向けて引き続き取り組んでいきます。

Scope1、2の温室効果ガス排出量(三菱電機グループ) (単位：kt-CO₂)

(注)2022年度と2023年度は第三者検証を経た実績値。2024年度は、第三者保証を実施中のため、提出日現在の会社算定値。

第三者保証後の実績値は、2025年9月以降に公開予定の「統合報告書2025」を参照ください。

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(3)人財/人的資本

①ガバナンス

ア．人財に対する考え方

三菱電機グループは、2025年度に向けた中期経営計画において、経営基盤の強化とDXの推進等による統合ソリューションの提供拡大により、脱炭素化への対応など、活力とゆとりある社会の実現へ貢献することを掲げています。この持続的な成長実現の原動力は人であり、「人＝将来の価値を生み出す資本」と捉える「人的資本経営」を、より一層推進します。また、グローバル競争がますます激化する事業環境下、三菱電機グループが社会からの信頼を取り戻し、「循環型 デジタル・エンジニアリング企業」として発展するために、人財＝多様・多才な「個」の力を総結集し、あらゆる変革を成し遂げていきます。

イ．推進体制

三菱電機グループはCHRO(Chief Human Resource Officer)を責任者とし、人財戦略を策定しています。その過程の中で、経営戦略と人財戦略の連動を意識し、まずは、経営戦略実現の障害となる人財面の課題を洗い出し、各Chief Officerや、ビジネスエリアオーナーとの議論を重ねて、自社固有の優先課題と対応方針を整理し、取締役会での監督も受けています。今後も、改善の進捗/経過を定期的に取締役会で報告しつつ、計画的に進めていきます。

②戦略

HRの基本理念とともに、「人財」「組織」「風土」に関する「ありたい姿」を掲げて、人財育成及び社内環境整備(含む：組織風土の改善)に努めています。

ア.人財育成

「従業員の成長なくして事業の発展や社会貢献は成し得ない」との認識に立ち、全従業員を対象にした教育研修の投資によって、全体の底上げを図るとともに、自ら考え、主体的に行動し、挑戦し続けることで、「Changes for the Better」を実践する「多様・多才な人財」を育てます。

取組み事例

(ア) 人と組織が共に成長する人財マネジメント

三菱電機グループが真のグローバル企業として成長し続けるためには、事業の縦割りによる人財のサイロ化を解消する必要があります。これまでの事業本部・日本国内中心の個別最適からグループ・グローバルでの全体最適を目指し、全社横断的な人財マネジメントの基盤・体制構築を推進していきます。

なお、2023年度に策定した「キャリア開発コンセプト」では、従業員一人ひとりが自分のキャリアについてより主体的・積極的に考え、行動することを促すとともに、会社が個々人の成長実現に伴走・支援していく姿勢を改めて明確化しました。

また、次代を担う経営幹部をグローバルスケールで育成・輩出するために、2023年度から「L.E.A.D^*制度(経営幹部候補者育成制度)」を開始しました。多様な経験・バックグラウンドを有する経営幹部候補者をグループ内外から選抜・育成・評価し、グローバルで三菱電機グループをリードできる人財を育成・輩出しています。

こうした多様・多才な人財が自律的にキャリアを構築しながら能力を存分に発揮し、活躍できる環境を整備することで、従業員と会社の更なる成長を実現していきます。

* Leadership Enhancement And Development

キャリア開発コンセプト

(イ) 一人ひとりの能力開発を支援する人財育成施策

三菱電機グループでは、「自ら考え、主体的に行動し、挑戦し続ける」人財を目指し、従業員が自律的に自らの能力開発活動を継続していけるよう、様々な育成施策の準備や環境整備・学びの場作りを行っています。OJTをベースに日常的な業務ノウハウとマインドを伝承していくとともに、OJTでは身につきにくい知識やスキルの習得、キャリア開発を、オンライン研修も積極的に活用しながら、Off-JTで補完することで、従業員同士のネットワーク活動を支援し、学びあい教えあい繋がりあう風土作りを図っています。Off-JTでは、「社内外の優れた講師による知識やスキル研修及び動機付け研修」「スキルアップのための検定や競技」「海外拠点や国内外の大学での実習や留学」等を実施しており、これらを通して関係会社を含め、グループ従業員全体のレベルアップを図っています。

また、全従業員を対象に「倫理・遵法など社会人として身につけるべき知識の付与」を行うとともに、新卒者や経験者採用者については、全員に対し、社会人としての意識付け、基礎知識の付与、経営理念、コンプライアンスなどの初期教育を実施しています。

さらに、三菱電機では、従業員一人ひとりのキャリアオーナーシップの発揮及び自律的な成長実現に向けて、「会社も人財も成長できること」を基本的な考え方として会社の持続的な成長と従業員の自己実現の両方を追求しています。これまでに実施してきた一律的な階層別研修だけでなく、それぞれの状況等に応じて必要となる能力やスキルの獲得に資するコンテンツの整備も並行して実施していく予定です。これらによって、これまでに重視してきた若手層に対するコミュニケーション力強化、中堅層や管理職層に対するリーダーシップや後進(部下・後輩)の育成を含むマネジメント力強化等ともうまく融合を図り、これからの当社の成長を牽引できる人財の育成と、一人ひとりがいきいきと働き、ウェルビーイングとエンゲージメントの向上にも寄与できる環境整備を実現していきます。

(ウ) DX人財の強化

三菱電機グループでは、Serendie事業推進のためのDX人財を2030年までにグループ全体で2万名確保することを目指し、人財の獲得やM＆Aによる拡充に併せ、事業戦略に基づく着実な人財育成の強化を図っています。

三菱電機グループ内の従業員を対象とした体系的な育成機関「DXイノベーションアカデミー」を2025年4月に設立しました。DX人財のスキルセットに基づき、それぞれに必要な技術・知識・マインドセットを集中的に習得し、実践に活かすことができる学びの場を三菱電機グループ内へ提供します。社内外講座を組み合わせた段階的な学習体系を整備するとともに、スキル・能力の社内認定制度などにより、既存のDX関連技術保有者及びDX関連業務従事者だけでなく、他業務からの職務転換者や新規入社者など、個々人の保有するスキルや知識レベルに応じた幅広い層の人財育成を推進します。三菱電機グループの全従業員を対象とした講座も設け、グループ一体となってDXを推進する風土を醸成します。

三菱電機グループ向け「DXイノベーションアカデミー」の概要

イ.社内環境整備

持続的成長を実現していくためには、従業員一人ひとりが限られた時間の中でその能力を最大限発揮できる職場環境づくりが重要と考えているため、誰もが安心して、いきいきと働ける職場環境の実現に向けて、多様性の尊重やエンゲージメント向上を図り、環境の改善を通じて、組織としての一体感・連携を促進します。

取組み事例

(ア) 多様性の尊重

a. 両立支援

三菱電機は、社内に対して各種両立支援制度の積極的な情報発信を実施する等の施策を実施しています。育児と仕事の両立支援として、育児休職者が円滑に職場復帰し、育児をしながら能力を最大限発揮できるよう、「上司と部下　仕事と育児の両立支援ハンドブック」を配布するとともに、次世代育成支援対策推進法に基づき、一般事業主行動計画を策定し、両立に関する情報発信の強化等を目標に掲げています。また、介護と仕事の両立支援として、介護に関する基礎知識の付与を目的としたセミナーを開催しているほか、社外相談窓口を設置し、従業員がより働きやすい環境整備を進めています。

b. 障がい者

三菱電機グループでは、各社で障がい者の積極的な活用を図っており、障がい者が働きやすい職場環境の整備を目指し、バリアフリー化などの取組みも進めています。

三菱電機では、2014年10月に主に知的障がい者の方に適した業務を社業とする特例子会社^*「メルコテンダーメイツ株式会社」を設立しました。2024年6月1日時点で特例子会社を含めた日本国内における雇用率は2.51％となっています。

メルコテンダーメイツ株式会社の社名は、健常者社員、チャレンジド社員(障がいのある社員)の双方が対等な職場のパートナーであることと、慈しみ合う仲間たちという意味を表現しています。同社はクリーンサービス事業、クッキー事業、カフェ事業、名刺事業、給食事業、健康増進事業(マッサージ施術)などを中心に事業を展開しており、2024年6月1日時点で日本国内において159名の障がい者を雇用しています。また、2017年度にクッキー工房を開設して以降、名古屋事業所、姫路事業所、伊丹事業所を開設しました。

*「障害者の雇用の促進等に関する法律(障害者雇用促進法)」により一定の要件を満たした上で、厚生労働大臣の許可を受けて、親会社(三菱電機株式会社)の1事業所(親会社に雇用されている)とみなされ、特例として親会社の障がい者雇用率に含まれる会社。

(イ) 組織風土改革

三菱電機グループは、グループ内で2019年度までに複数の労務問題が発生したことを真摯に受け止め、「風通しよくコミュニケーションができる職場づくり」「メンタルヘルス不調者への適切なケアの徹底」等を目指し、「三菱電機 職場風土改革プログラム」に取り組んできました。本プログラムについては、2021年度に短期重点施策の適用を完了させ、2022年度は長期取組み施策とした「エンゲージメント向上」「コミュニケーション活性化」「組織文化・マインド醸成」に関する施策を展開してきました。これらの取組みを「3つの改革」の一環である「組織風土改革」に統合し、より一層強力に推進しています。

2024年度までに、管理職約4,000名への1on1研修や、延べ約30,000名が参加した社内外講師によるセミナーを実施し、心理的安全性の高い職場づくりと双方向コミュニケーションの促進を進めてきました。2025年3月には全社イベントとして「ME's Culture Day(組織風土改革報告会)」を開催し、これまでの活動の振り返りとともに、未来に向けて終わりなき組織風土改革に取り組み続ける意志をより強固にしました。

今後は新たなフェーズに移行し、2025年4月に新設した「カルチャー変革室」を中心にこれまでの取組みを継承・発展させ、グループ全体のより良いカルチャー醸成を推進していきます。

③指標及び目標

マテリアリティ「あらゆる人の尊重」の目標として、人財に関する目標/取組み指標(KPI)を「(1)④指標及び目標」に掲載しています。それらを含めた人財に関する当社の主な実績及び目標は下表のとおりです。なお、多様性に関する指標のうち、女性管理職比率、男性育児休業取得率、男女賃金格差については、「第１ 企業の概況 ５ 従業員の状況」にも記載しています。

下表は提出会社の数値です。連結子会社についても、多様性の尊重に向けて取組みを進めています。

[単位は、従業員一人当たりの年間人財育成・研修投資額は千円/人、それ以外は％]

*1 正規雇用労働者には、正規雇用の従業員及びフルタイムの無期化した非正規雇用の従業員を含む。

*2 研修費用及び研修主管部門における費用の合計額。従業員には臨時従業員等を含む。

*3「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」(平成27年法律第64号)の規定に基づき算出。

*4「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」(平成3年法律第76号)の規定に基づき算出。

*5「障害者雇用状況報告」(障害者雇用促進法第43条第7項)の規定に基づき算出。

なお、上記における将来に関する事項は、有価証券報告書提出日(2025年6月20日)現在において当社が判断したものです。 

三菱電機グループのサステナビリティに関する最新の取組み状況については、サステナビリティウェブサイトを参照ください。 

https://www.MitsubishiElectric.co.jp/ja/sustainability/