大崎電気工業

人材戦略に関する基本方針等

(1) 【人材戦略に関する基本方針等】

当社グループの人材戦略に関する基本方針については、「第２ 事業の状況 ２ サステナビリティに関する考え方及び取組 （３）人的資本 ③戦略」をご参照ください。

(2) 【従業員の状況】

(1) 連結会社の状況

2026年３月31日現在

(注) １　従業員数は就業人員数であります。

２　臨時従業員数は、(　　)内に年間の平均雇用人員を外数で記載しております。

３　臨時従業員には、パートタイマー及びアルバイトを含み、派遣社員を除いております。

(2) 提出会社の状況

2026年３月31日現在

(注) １　従業員数は就業人員数であります。

２　臨時従業員数は、(　　)内に年間の平均雇用人員を外数で記載しております。

３　臨時従業員には、パートタイマー及びアルバイトを含み、派遣社員を除いております。

４　平均年間給与は、賞与及び基準外賃金を含んでおります。

５　従業員は全員、国内計測制御事業に従事しております。

(3) 労働組合の状況

特記すべき事項はありません。

(4)管理職に占める女性労働者の割合、男性労働者の育児休業取得率及び労働者の男女の賃金の差異

　①提出会社

（注）１ 「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）の規定に基づき算出したものであります。

（注）２ 「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」(平成３年法律第76号)の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」(平成３年労働省令第25号)第71条の６第１号における育児休業等の取得割合を算出したものであります。

（注）３ 提出会社が雇用する嘱託社員を含む数値であり、嘱託社員を除くパート・有期労働者の男女の賃金の差異は　　 94.6%であります。

　②連結子会社

（注）１ 「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）の規定に基づき算出したものであります。

（注）２ 「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」(平成３年法律第76号)の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」(平成３年労働省令第25号)第71条の６第１号における育児休業等の取得割合を算出したものであります。

２ 【サステナビリティに関する考え方及び取組】

　当社グループのサステナビリティに関する考え方及び取組は、次のとおりであります。

　なお、文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものであります。

（１）サステナビリティ共通

①サステナビリティに関する考え方

当社グループは企業理念（パーパス）「見えないものを見える化し、社会に新たな価値を生み出す」及びビジョン「Global Energy Solution Leader」のもと、ステークホルダーと協力し、環境の保全と社会の持続的な発展に貢献するとともに、グループの持続的な成長を目指しております。

当社グループは、社会課題の解決とその取組を通じた持続的な事業成長を実現するためには、当社グループが果たすべき社会的責任を明確にし、社会に対する負の影響の最小化と、社会課題解決を通じた正の価値の最大化に取り組むことが必要であると認識しております。

この考え方に基づき、当社グループは「大崎電気グループサステナビリティ基本方針」を定め、事業活動を通じたサステナビリティの実現を推進しております。

「大崎電気グループサステナビリティ基本方針」についての詳細は、当社ウェブサイトの該当箇所をご参照ください。（URL）https://www.osaki.co.jp/ja/sustainability/Sustainability.html

②ガバナンス

当社は、サステナビリティに関する基本方針、重要課題、リスクおよび機会ならびにそれらへの対応策について審議する機関として、「サステナビリティ推進委員会」（委員長:取締役社長執行役員COO）を設置しております。

また、2025年５月には、課題別の取組をさらに深化・加速させるため、同委員会の下部組織として「環境推進ワーキンググループ」および「人財活躍推進ワーキンググループ」を設置いたしました。

「環境推進ワーキンググループ」は、全社環境方針の策定および管理体制の構築、GHG排出量の削減、廃棄物の削減、生物多様性、水資源保全等の環境課題を主なテーマとしております。

「人財活躍推進ワーキンググループ」は、人権デューデリジェンスの実践、サプライチェーンCSRの推進、女性活躍推進、労働安全、障がい者雇用の拡大等の社会課題を主なテーマとしております。

各ワーキンググループが具体的な施策の企画、立案および実行を担い、その進捗ならびに課題、結果・効果については、サステナビリティ推進委員会（年２回開催）において審議したうえで、取締役会に報告しております。

取締役会は、これらの報告を受け、当社グループのサステナビリティ経営に関する監督を行っております。

③戦略

当社グループは、サステナビリティへの対応を、企業の持続可能性を揺るがすリスクへの対処にとどまらず、収益機会の拡大および企業価値向上につながる重要な経営課題と認識し、事業活動を通じた社会課題の解決と持続的な成長の実現を目指しております。

（a）マテリアリティ（重要課題）

当社グループは、優先的に取り組むべき経営上の重要課題としてマテリアリティを特定しておりますが、このマテリアリティは2021年12月に特定したものであり、その後の外部環境および事業環境の変化を踏まえ、見直しが必要な状況にありました。

「統合報告書2025」においても、現行マテリアリティについて、その後の外部環境の変化に応じた見直しの必要性、重要度・優先度の観点からの再整理、当社グループの事業特性や社会への貢献可能性を踏まえた「当社らしい」課題設定の必要性を認識している旨を開示しております。

１） 課題認識

当社は、マテリアリティについて、以下の課題認識を有しておりました。

・ パーパスおよびビジョンとの関係性が必ずしも明確ではないこと

・ 網羅性を重視した結果として総花的な構成となり、重要度・優先度の違いが必ずしも明確でないこと

・ 当社グループの事業特性や強みを踏まえた「当社らしい」課題設定としての整理が十分ではないこと

・ 上記の結果として、マテリアリティが経営戦略および事業活動と一体的に機能していない面があること

・ マテリアリティに関する社員への浸透が十分でないこと

２） 見直しの方向性（再構築の基本方針）

上記の課題を踏まえ、当社は、マテリアリティの見直しにあたり、以下の方向性を持って検討を進めてまいりました。

・  パーパスおよび将来のありたい姿との整合性を明確化すること

・  重要度に基づく優先順位を明確にし、重点的に取り組むべき課題を特定すること

・  当社グループの事業特性、競争優位性およびリスク・機会を踏まえた課題設定とすること

３） 見直しプロセス

当社は、2025年５月開催のサステナビリティ推進委員会においてマテリアリティ見直しへの着手を決定し、同年６月の取締役会においてその方針を承認のうえ、見直しを進めてきました。

見直しのプロセスにおいては、以下の取組を実施いたしました。

・  株主・投資家を含むステークホルダー視点の反映

・ 中堅・若手社員を中心とした社内横断プロジェクトによる検討

・  外部有識者との対話を通じた意見収集

（意見をいただいた外部有識者のみなさま）

・ 円谷昭一 様（一橋大学大学院 経営管理研究科教授／日本IR協議会 客員研究員）

・  藤島裕三 様（上場会社役員ガバナンスフォーラム株式会社 代表取締役 首席研究員）

・  三井住友トラスト・アセットマネジメント株式会社 スチュワードシップ推進部 様

（外部有識者のみなさまとの対話を通じて以下を中心とする有益な助言を多くいただいております）   

・  マテリアリティに経営理念・ビジョンとの一貫性を示すべき

・  当社グループとしての独自性やこだわり、重視する価値観を反映させるべき

・  経営におけるマテリアリティの位置付けをより明確化するべき

・ マテリアリティの策定プロセスを明瞭に示すべき  等

こうしたご助言・ご意見も踏まえ、マテリアリティを単なる課題の列挙ではなく、パーパスとの整合性を持ち、中長期的な価値創造の方向性と結び付いた経営上の重要課題体系として再構築することといたしました。

また、社内横断プロジェクトにおいて、「2040年のありたい姿」とその実現に向けた「2030年のあるべき姿」を独自に設定し、当該時間軸を基準として、何が重要で、何を優先すべきかという観点からマテリアリティの再構築を進めることといたしました。

その結果、従前のマテリアリティ体系は、5つのマテリアリティをもとに15の重要課題区分を設定しておりましたが、 新マテリアリティにおいては、当社グループの事業特性、強みおよびリスクを踏まえ、課題の重点化と具体化を図るため、「マテリアリティ」（5）-「サブ・マテリアリティ」（11）-「主な取組」（17）の階層構造で体系を再整理いたしました。

新マテリアリティ案は2026年１月開催のサステナビリティ推進委員会にて審議し、必要な修正を加えたうえで同年２月の取締役会に付議し、承認を得ております。

４）今後の取組

今後は、新マテリアリティ体系に基づき、その取組の実効性を高めるために「主な取組」ごとにKPI（評価指標）と目標値（短期・中期・長期）を設定し、達成・実現に向けた進捗管理を図るとともに、その進捗・結果に関する開示を強化いたします。

（大崎電気グループの新マテリアリティ＝2026年２月策定）

現在、上記「主な取組」ごとの目標値（短期・中期・長期）を策定中であり、サステナビリティ推進委員会での審議・承認を経て、2026年７月の取締役会への付議を予定しております。決定し次第、当社ウェブサイトにて公開いたします。

④リスク管理

当社グループは事業の持続的、安定的発展を確保するため、下表の項目を中心としたサステナビリティ関連のリスク及び機会を特定、評価し、特定したリスクに対して必要な対策を講じることで、リスクの低減を図っております。「リスクマネジメント基本方針」並びに「リスク管理規程」にもとづき想定されるリスクごとに主管部門を定め、リスクやリスクに発展する恐れのある懸念事項の発生状況の把握を行うとともに、リスク・懸念事項の発生防止に向けた取組を行っております。これらの取組を統合する全社的なリスクマネジメントの推進組織としてコンプライアンス委員会（委員長：取締役会長CEO）を設置しており、リスクマネジメントに関する推進全体の方針・計画の検討、協議、承認を行っております。コンプライアンス委員会の活動内容は定期的に取締役会に報告しております。

⑤指標及び目標

持続可能な社会の実現と当社の持続可能性の両立を目指すためのマテリアリティ並びにその取組に関する指標及び目標については、「(１) サステナビリティ共通　③戦略　（a）マテリアリティ」に記載のとおりです。

（２）気候変動

①気候変動に関する考え方

当社グループは気候変動課題への対応を、企業の持続可能性を揺るがすリスクのみならず、収益機会の拡大につながる重要な経営課題と認識しております。

当社は、「計測制御及び情報通信に関する技術と製品、並びにシステムによるエネルギーマネジメントを通して、エネルギー・ソリューションを追求し、新たな価値を創造することで社会への貢献を果たすとともに、従業員の一人ひとりが環境保全への貢献、地域社会への貢献を図るという環境理念のもとに、地域及び地球の環境保全に寄与します。」を環境憲章として定めております。この憲章に基づき、「大崎電気グループ 環境方針」を定め、気候変動対策を含む地域環境の保全への取組を進めております。

また、当社は、2021年11月に気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）の提言への賛同を表明し、TCFDが推奨するフレームワーク（「ガバナンス」「戦略」「リスク管理体制」「指標と目標」）にもとづき、複数のシナリオ分析をふまえたリスク・機会の分析を行い、対応策・適応策を推進するとともに、当社の財務に与える影響などの情報開示に取り組んでおります。

②ガバナンス

詳細につきましては、「(１) サステナビリティ共通 ②ガバナンス」に記載のとおりです。

③戦略

当社グループにおける、気候変動課題に対する戦略は以下のとおりです。

(a) シナリオ分析

当社では、IEA（国際エネルギー機関）による「World Energy Outlook」等のシナリオを用いて、気候変動が事業にどのような影響を及ぼすかについて、移行リスクが最大化する「2℃シナリオ」、物理リスクが最大化する「4℃シナリオ」それぞれについて分析を行いました。この分析をふまえ、当社の事業に与える影響が大きいと思われるリスクと機会を、短期・中期・長期の時間軸で想定し、それぞれの対応策を策定しました。想定したリスク・機会のうち、主なものについては、下表のとおりです。
 

＜リスク＞

＜機会＞

期間の定義：［短期］～2026年頃、［中期］～2030年頃、［長期］2030年～

(b) 財務影響評価

上記分析を踏まえ、リスク・機会それぞれにおいて具体的な対応策・適応策を講じることにより、気候変動による当社グループの長期的な成長への財務的な負の影響を低減してまいります。

④リスク管理

詳細につきましては、「(１) サステナビリティ共通 ④リスク管理」に記載のとおりです。

⑤指標及び目標

当社グループは、気候関連問題が経営に及ぼす影響を評価・管理するため、GHGプロトコルの基準に基づき温室効果ガス排出量（Scope1-3）の算定を実施しております。温室効果ガス排出量の削減目標については、これまで2030年度に2013年度比46％削減を目指す目標をかかげておりましたが、2024年度より、当社グループを対象に2030年度に2023年度の基準排出量からScope1,2は42%以上、Scope3は排出量の総量のうち「購入した製品・サービス」、「販売した製品の使用」による排出量について、25%以上の削減水準を設定しております。本目標は、2025年３月に、国際的イニシアチブ SBTi(Science Based Targets initiative)の認定を取得しました。

（３）人的資本

①人的資本に関する考え方

当社グループは、社会における当社の存在意義であるパーパスを「見えないものを見える化し、社会に新たな価値を生み出す」と定義し、これを経営理念として掲げております。

あわせて、このパーパス・経営理念に基づく経営の実践を通じて当社が目指す中長期視点での「ありたい姿」（ビジョン）を「Global Energy Solution Leader」と定義しております。

このビジョンには、①製品単体の販売からシステム販売への転換。さらには、お客様への課題解決（ソリューション）の提供、②温室効果ガス排出削減など地球規模の課題に向き合うエネルギーソリューションの提供、③世界中のお客様に新たな価値を提供し、世界市場で確固たる地位を築くなどの思いが込められておりますが、その実現に向けては、従来の延長線上にはない新たな価値の創造が不可欠です。

その価値創造を担う「人材」はまさに「人的資本」であり、人的資本が創出する企業価値の最大化に向けては、経営戦略と連動した人的資本戦略の立案・実行が求められます。

当社ではこうした基本的な考えにもとづき人材獲得、人材育成・能力開発、個が輝く職場環境づくりに取り組んでおります。

②ガバナンス

詳細につきましては、「(１) サステナビリティ共通 ②ガバナンス」に記載のとおりです。

③戦略

当社グループは、持続的成長の実現及び中期経営計画（2024年度～2026年度）の達成に向け、国内スマートメーター事業の高シェア維持と安定的な収益拡大、海外スマートメーター事業の更なる拡大と収益の安定化、並びに第三の事業の柱であるソリューション事業の基盤強化と拡大を推進しております。

これら事業戦略の推進主体は人材及び組織であり、重要な経営資源（人的資本）として位置づけております。

競争優位性の確立や事業構造の変革を伴う外部環境変化への即応に当たっては、人材や組織への投資を個別の戦略として捉えるのではなく、当社グループの持続的成長に向けた経営戦略の一部であり、中期経営計画達成のための重要な手段と位置づけ、その強化に取り組んでおります。

■中期経営計画達成に向けた人的資本戦略

当社グループでは、人的資本戦略の具体化にあたり、時間軸の異なる二つの観点から施策を整理しております。すなわち、①中期経営計画の達成に向けた短期的な人的資本戦略と、②中長期的な事業構造の変革に対応する人的資本戦略であります。

①では、当面の事業運営に必要な人材の確保、人材育成強化、リテンション及び従業員のモチベーションアップによる生産性の向上を図るとともに、多様性の確保・DE&Iなどの強化も必要となります。

一方、②では、DXやGXなど、社会全体のマクロ的な構造転換や変革に追随する人的資本面での対応を想定しています。これらは、求められる実現タイミングは異なりますが、段階的に移行するのではなく、同時並行での推進が必要との認識に立ち施策を推進しております。

人的資本戦略の具体化に当たり、社員に求める「人材要件」の再定義が必要であるとの認識のもと、人材要件（求める人材像）をあらためて定義するとともに、以下の人材育成に関する方針及び社内環境整備に関する方針を掲げ取り組んでおります。

＜人材育成に関する方針＞

社会に対する新たな価値の創出に向け、「挑戦」「迅速」「革新」を体現し得る人材の育成を図るため、仕事という経験の場、学びの機会の付与を通じて主体性を培い、自律型人材を育成する。

＜社内環境整備に関する方針＞

多様な人材が会社からの必要なサポートを受けながら、個人が持つ強みや特性を活かして活躍できる職場環境・制度の整備を推進する。

パーパスを土台とした価値創造プロセスの実践とビジョンの実現に向け、求める人材像に合致する人材の獲得、育成に加え、安心して働くことができる職場環境の提供が有機的に連携し合うことで、個人の成長が会社の持続的成長につながる人的資本経営を実践しています。

■個人の成長が会社の成長につながる

(ａ) 集う（人材獲得）

2017年からの５年間の新卒入社者について、「仕事を進めるうえで重視する価値観」を分析したところ、傾向として「調和・秩序」を挙げる人材の割合が非常に高いことが明らかになりました。事業の安定的な運営にあたってはこうした特徴を尊重する一方、「Global Energy Solution Leader」を目指す当社にとっては、社会への新たな価値の提供に向けて価値創出に果敢に挑戦する人材の増加が不可欠であり、「価値創出や結果」を重視する人材の獲得拡大が喫緊の課題と認識しております。

こうした考えのもと、2022年度より採用戦略を抜本的に見直し、当社の経営理念体系（経営理念・パーパス、ビジョン、当社が重視する４つの「価値観」等）への理解を採用前段階から醸成するとともに、価値創出に向けて自らの価値観に基づいて判断・考動できる人材（自律型人材）の獲得に向けた取組を行っております。

具体的には、新卒採用市場の動向を踏まえた採用活動の早期化や採用アプローチの多様化、及び新卒採用における媒体やHPなどによる訴求力強化等の取組に加え、初任給の引き上げや住宅手当等の福利厚生の拡充等、採用競争力の強化を図っております。

人材獲得を取り巻く外部環境は年々変化しており、そうした変化を的確に把握しながら、毎年度の採用戦略を立案・実行しております。

また、経験者採用においては、組織力強化等における即戦力人材の獲得に向けて、職種特性に応じた専門エージェントの活用やリファラル採用など採用ルートの多様化を推進しており、今後も、経験者採用市場の動向等を踏まえ、スピーディかつ柔軟に取り組んでまいります。

(ｂ) 「育む」（人材育成）

当社が求める「自律型人材」の規模拡大に向けて、2025年４月より「スキルセットを軸とした人材育成の仕組み」を導入しました。

職種（営業・技術・生産・管理）と資格（当社では職群と呼ぶ）ごとの「期待役割」と「スキルセット」を定義したことで、目標達成に向けて各人が果たすべき役割や自身に求められるスキルセットが明確になり、アウトプットの質向上や主体的な能力開発が期待できます。

従業員の能力開発→行動力発揮→業績向上→適切な評価→処遇反映のグッドスパイラルを継続して回していくことを目指しております。

2025年度は導入初年度として、制度の適切かつ有効な運用に向けて、その中心的役割を果たす上司に対し理解・醸成に取り組んだところです。スキルセットは知識・スキルだけではなく、資質・能力も含めた総称であり、仕事をする上での基本の型を定義しております。この基本の型、仕事力を高めていくことで、さらなる行動力の発揮に繋げていく考えです。

今後、仕事力の向上を目指し、社員一人ひとりにあわせた仕事の場を通じた育成（OJT）の実践と、スキルセットに関連する学習メニューの活用により、育成の仕組みを推進し、自律的な成長を支援してまいります。

また、中長期的な事業変革に対する人的資本戦略として、DXへの取組である、業務のスマート化を推進する人材の育成に取り組んでおります。2025年度から2029年度までを３つのフェーズに分け、全社員のDXリテラシーの向上、AI・データ活用、業務改善の実践に段階的に取り組みます。デジタル技術を駆使する「自律型人材」の育成を図ることで、組織風土の変革を加速させ、収益体質の強化を通じた事業の持続的成長を実現することを目的としています。2025年５月にはDX認定も取得しております。

第１フェーズである2025年度は、「風土醸成と下地づくり」をコンセプトに、①ＤＸリテラシー：４プログラム、②ＤＸ推進スキル：２プログラム、計６つのプログラムを展開し、 281名の全社員の39％の社員が体験しております。

体験後のアンケートにおいて、84％の社員がDXに対する前向きな意識変化があったという結果が得られています。今後も、更なるDX推進の取組を進め、デジタル技術を駆使する「自律型人材」の育成に取り組んでまいります。

(ｃ) 個が輝く職場環境づくり

当社グループでは、人権尊重を事業活動の根幹と位置づけ、「大崎電気グループ企業行動憲章」において「グローバル社会におけるすべての人々の人権を尊重し、いかなる差別も行わない」ことを宣言しております。

また、「大崎電気グループ 人権方針」にもとづく施策の実効性を高めるため、サプライチェーンを含む事業活動全体におよぶ人権への「負の影響」の特定・分析・評価するとともに、該当事象がある場合の是正・緩和または予防する措置を実施するための人権デューデリジェンスのしくみの構築と運用の強化に取り組んでいます。

2025年度には、人権デューデリジェンスを構成する重要な取組である「人権への負の影響評価および人権課題の特定」に向けて、「人権に関する負の影響 セルフアセスメント」を実施しました（初年度の取組であり、大崎電気工業単体を対象に実施）。その結果、当社が優先的に取り組むべき人権課題として、「調達先に対するサプライチェーンCSRガイドライン（サプライチェーンにおける人権方針の浸透を図る）の実践要請」「非人道的な扱いや差別的な行為が発生した際の対応手順」「人権に関する社内啓発・浸透活動」を特定しました。

こうした結果を踏まえ、サステナビリティ推進委員会の下部「人財活躍推進ワーキンググループ」の取組を通じて特定した課題の解決に継続して取り組み、2026年度中の完了を目指しております。

また、当社グループは、人権方針を遂行していくうえで、ステークホルダーのみなさまと継続的に対話していくことの重要性を認識しています。自社の事業活動が人権に及ぼす影響について、影響を受ける人々の視点から理解し、適正に対処できるよう、積極的にステークホルダーとの関係構築に努めております。また、人権に対する当社の考え方や期待については、すべてのステークホルダーのみなさまに対して明確に伝えていきます。

また、ハラスメント防止の取組においても、事業成果創出の土台でもある組織風土向上に向けて「いかなるハラスメントも許さない」という姿勢のもと、①規則の見直し等による、枠組みの整備、②外部の専門会社と連携した、体制の強化、③ハラスメント教育の実践、を３つの柱として、社員一人ひとりの意識醸成、ハラスメント防止に向けた取組を実施しております。ハラスメント教育においては、全従業員に対し、あらためて基礎編、応用編のe-ラーニングを実施し、受講率は、基礎編100％、応用編99％の状況となっております。

加えて、「健康経営優良法人2026（大規模法人部門）」に認定されるなど、従業員の心身の健康と安全に配慮した取組を継続実践するとともに、従業員の意見を反映した作業服への刷新など、働きやすい職場環境の整備に取り組んでおり、育児の短時間勤務におけるフレキシブル活用化や男性の育児休業取得率向上など、ワークライフバランスの取組も推進しております。また、従業員の多様性を尊重し幅広く活躍できる職場をめざすとともに、「同一労働同一賃金」の徹底を図るため、人財の育成や従業員のキャリアアップのためのサポートを推進しています。

その他にも、安全衛生の取組を重要な経営課題と位置づけ、「大崎電気グループ企業行動憲章」にもとづき従業員はもとより大崎電気グループのサプライチェーンに携わるすべての人々が安心、安全、やりがいを持って働ける職場環境を整備しています。2025年度の当社の労働基準違反件数、労働災害件数は共に０件、休業災害度数率(労働災害による休業者数÷延べ労働時間×100万時間)は0.99です。

このように、個が輝くための土台としての職場環境の改善・向上や組織風土向上に取り組んでおります。

当社における、給与・賞与の決定方針並びにダイバーシティの推進、エンゲージメントの取組状況については以下のとおりです。

■給与・賞与の決定方針

当社は、職群というそれぞれの役割に基づく資格体系としており、役割が大きくなるほど、報酬が高くなる設定としております。人事評価については、業務目標に対する業務実績と、パフォーマンスを創出する行動力を評価し、業務実績評価は実績払いとしての賞与へ、行動力評価は将来への期待として昇給へ反映しております。

基本給については、それぞれの職群においても習熟度の違いがある事から、上限額・下限額による範囲において、昇給により社員は成長・習熟度を高めていく仕組みとしております。

また、賞与については、2024年４月の評価・報酬制度の見直しにより、より高い成果をあげた社員に対する処遇を企図し、これまでの倍となるインセンティブ付与を実施しております。あわせて、高い業務目標に対し未達の場合でも標準評価を担保可能な仕組みとすることで、よりチャレンジを促す仕組みとしております。

■ダイバーシティの推進

これまでにない新たな価値の創出に向けて、「多様性」が競争優位の源泉の一つとの考えに基づき、ダイバーシティを推進しております。

●女性活躍の推進

女性社員比率の向上及び女性が活躍できる職場環境の整備、組織風土の確立に向け、女性社員の採用拡大、ライフイベントや家庭と仕事の両立支援、女性社員のキャリア意識向上や男性社員の意識変革などに取り組んでいます。

また、女性管理職割合の向上については、ターゲット人材の動機付け及び計画的育成による管理職登用また経験者採用による登用により推進していくとともに、計画的育成により各職群の人材パイプラインの充実を図ってまいります。

●シニア人材（定年年齢到達後社員）の活躍推進

当社は、定年60歳年齢に達した社員を対象に再雇用制度を導入しています。2025年度は、対象者の82.4％が再雇用を希望し、就業を継続しています。

これまで培った知見・技術の発揮による組織貢献とともに、知見・技術の後継への継承も見据え、シニア人材の活躍推進に取り組んでまいります。

●障がいを持つ社員の活躍推進

当社における障がい者雇用率は、1.91％（2025年度）となっており、法定雇用率を下回る状況にあります。今後も多様な人材が集う組織風土の確立に向け、障がいを持つ社員の雇用拡大に取り組んでまいります。

■エンゲージメント

中期経営計画達成に向けた取組を加速するなかで、社員が経営理念体系や上位方針を正しく理解し、制度や仕組みが有機的に機能しながら社員の成長実感や貢献実感につながっているかを定点観測するために、2023年度よりエンゲージメント・サーベイを本格的に実施しています。

スコアについては、調査を開始した2023年度から、総じてスコアが年々向上しており、特に「仕事」「会社」のスコア上昇により、総合スコアは2023年度の3.60から、2025年度の3.77と0.17ポイント向上しています。また、2025年度より、「企業理念・価値観」についても統合し調査を実施しておりますが、3.78と好結果の状況となっております。

今後も施策の継続・拡充を通じて、従業員エンゲージメントの更なる向上、並びに価値観の浸透・実践に取り組んでまいります。

エンゲージメント・サーベイ スコア概要

※ 調査回答は1～５までの５段階評価。3.50以上をポジティブな水準として評価

④リスク管理

詳細につきましては、「(１) サステナビリティ共通 ④リスク管理」に記載のとおりです。

⑤指標及び目標

人材の多様性の確保を含む人材の育成に関する方針及び社内環境整備に関する方針に係る主な指標については、下表のとおりです。なお、当社においては、関連する指標のデータ管理とともに具体的な取組が行われているものの、連結グループに属する全ての会社では行われてはいないため、提出会社のものを記載しております。

（a）集う（人材獲得）

（b）育む（人材育成）

(注)受講対象者（管理職を含む）のうち受講した人数の割合

（c）個が輝く職場環境づくり　

(注)１　新卒入社者における３年以内に離職した者の割合

(注)２　休業災害度数率＝労働災害による休業者数÷延べ労働時間×100万時間