オムロン

３【事業の内容】

　当社グループは、当社および子会社156社（国内66社、海外90社）、関連会社９社（国内５社、海外４社）により構成（2024年３月31日現在）されており、電気機械器具、電子応用機械器具、精密機械器具、医療用機械器具、およびその他の一般機械器具の製造・販売およびこれらに付帯する業務を中心とした事業を営んでいますが、その製品の範囲は産業用制御機器コンポーネントの全分野およびシステム機器、さらには生活・公共関連の機器・システムへと広範囲に及んでいます。

　オペレーティング・セグメントごとの主要な事業内容、および主な関係会社は次のとおりです。

　当社は従来オペレーティング・セグメントを４区分としておりましたが、「第２ 事業の状況　１ 経営方針、経営環境及び対処すべき課題等　(3)「SF2030」における中期経営計画(SF 1st Stage)の変更　②JMDC社連結子会社化とデータソリューション事業本部の新設」に記載のとおり、第３四半期連結会計期間よりデータソリューション事業（以下、DSB）を加えた５区分をオペレーティング・セグメントとしております。

(1)インダストリアルオートメーションビジネス(IAB、制御機器事業)

（*）当社は、モノづくり現場の課題解決を通じて社会価値を創出する価値創造コンセプト“i-Automation!”を提唱し、モノづくり革新を牽引しながら地球環境との共存と人々の働きがいを実現するサステナビリティに向けたオートメーションの提供を推進しています。“i-Automation!”は、人をより創造的な役割に誘い、現場生産性の最大化とエネルギー効率を両立する「人を超える自働化」、人の可能性を最大に引き出し、人と機械が共に成長・進化する「人と機械の高度協調」、そして製造現場や設備をデジタル空間で再現し、モノづくり現場のDXを加速させ、業務プロセスの革新に貢献する「デジタルエンジニアリング革新」の３つのコンセプトの具現化を目指しています。

(2)ヘルスケアビジネス(HCB、ヘルスケア事業)

(3)ソーシアルシステムズ・ソリューション＆サービス・ビジネス(SSB、社会システム事業)

(4)デバイス＆モジュールソリューションズビジネス(DMB、電子部品事業)

(5)データソリューションビジネス(DSB、データソリューション事業)

４【経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析】

(1) 事業環境、経営成績等の状況・分析・検討

①当社グループの経営成績の実績及び見通し

＜2023年度実績＞

　当期（2023年度）の当社グループの売上高は、前期比で減少しました。血圧計等の健康機器需要が中国や欧州を中心に回復したヘルスケア事業や、拡大する再生可能エネルギー需要を捉えた社会システム事業は好調に推移しましたが、制御機器事業において、グローバルで製造業における設備投資需要の低迷が継続したことに加え、販売代理店における在庫調整の影響を受けたことにより、前期比で大きく減少しました。また、電子部品事業においても、民生業界向けの需要低迷の継続により前期比で大きく減少しました。

　売上総利益率は、価格適正化や変動費コストダウンの取組みの成果はあったものの、事業構成比変動影響や制御機器事業における商品の構成比変動、滞留在庫に対する評価損の計上による付加価値率の低下の影響が大きく、前期比で低下しました。

　販売費及び一般管理費については下期以降、固定費の生産性改善取組みを進めたものの、インフレによる人件費増や一部の厳選投資・全社のシステム投資等を進めた結果、通期では増加しました。

以上により営業利益については、前期比で大きく減少しました。

　当社株主に帰属する当期純利益は、営業利益の減少に加え、株式会社JMDC（以下、JMDC社）の株式について追加取得時点の市場価格にて再評価を行ったことによる損失等（120億円）を計上したことなどの影響もあり、81億円と前期比で大きく減少しました。

＜2024年度見通し＞

　当社グループにおける次期（2024年度）の事業環境は、グローバルでのインフレや、欧州・ロシア、中東情勢など、地政学リスクが継続し、不透明な状況が続くと見通します。

　当社グループが事業活動を展開する事業領域においては、制御機器事業・電子部品事業では下期から緩やかな需要回復を見込んでいます。一方で、ヘルスケア事業は堅調な市場成長を見通しており、社会システム事業も好調な事業環境が継続すると見ています。

　このような中、当社グループでは、2024年2月26日に公表、着手した構造改革プログラム「NEXT2025」において、収益成長基盤の再構築に取り組むことで、売上高と営業利益は増収増益を見通します。一方で、2,000人規模の人員削減による約280億円の一時的な費用を当見通しに含めているため、税引前当期純利益については減益となる見込みです。

＜売上高・営業利益・売上総利益率の推移＞

＜2024年度の経営方針と重点取組み＞

　次期は、「All for creating customer value～すべてのアクションを顧客にとっての価値の創出に集中させ、収益・成長基盤を再構築する」を全社方針とし、構造改革プログラム「NEXT2025」の完遂に向けた取組みを加速させます。この取組みのもと、次期は、売上高8,250億円(当期比+0.8％)、売上総利益率44.7％（同+2.4ポイント）、営業利益490億円(同+42.7％)の増収増益を目指します。

　また、2022年度に掲げた非財務目標については、構造改革プログラム「NEXT2025」開始に伴い2024年度の目標を変更して取組みます。

　＜財務目標＞

＜非財務目標＞

（注）1 非財務目標に記載されている数値は、2022年度に設定したSF 1st Stageの当初設定目標

      2「カーボンニュートラルの実現」、「デジタル化社会の実現」、「健康寿命の延伸」に繋がる注力事業の売上高

      3 GHG:温室効果ガス

      4 リージョン：米州、欧州、アジア、中華圏、韓国、日本

      5 2024年4月20日時点の当社及び連結子会社集計値

      6 人員数・能力の最適化完了後目標設定予定。

      7 非財務目標の⑧から⑩は、社員投票で決定した目標

      8 *はJMDC社を含めた数値

　　＜（参考）サステナビリティ目標と進捗＞

（注）1 エンゲージメントサーベイ「VOICE」は2年に一度実施しており、2022年度の調査結果を2023年度の実績として記載

      2 Scope1・2: 自社領域から直接的・間接的に排出される温室効果ガス

      3 Scope3カテゴリー11: 自社のバリューチェーンからの温室効果ガスの排出のうち製造・販売した製品・サービス等の使用

        に伴う排出

      4 2023年4月3日に出資完了したオムロンキリンテクノシステムズ株式会社を含む4月20日時点の当社および連結子会社集計値

        2023年3月31日時点の当社および連結子会社について集計した女性管理職比率は16.8％

      5 JaCER:一般社団法人ビジネスと人権対話救済機構

      6 2024年4月20日時点の当社及び連結子会社集計値

      7 CFP:カーボンフットプリント。提供する商品やサービスにおいて、原材料調達から廃棄・リサイクルまでのライフサイクル

        全体における環境負荷をCO2排出量に換算して定量的に算出したもの

      8 *はJMDC社を含めた数値

      9 以下のサステナビリティ目標に対する2023年度の実績は、第三者機関による限定的保証業務を受け、今年度発行の統合レポートに掲載する予定です。

         ・海外コアポジション現地化率

         ・日本国内の障がい者雇用率

     10 以下のサステナビリティ目標に対する2023年度の実績は、オムロンコーポレートサイトに掲載し、ビューローベリタス

        ジャパン株式会社による限定的保証業務により第三者保証等を実施中であり、2024年6月中に完了する見込みです。

         ・温室効果ガス排出量（Scope１・２、およびScope３カテゴリ１,２,３）

         ・環境貢献量

     11 上記限定的保証業務は、いずれも国際監査・保証基準審議会の国際保証業務基準（ISAE）3000「過去財務情報の監査又は

        レビュー以外の保証業務」に準拠した業務です。

②各事業セグメントの実績及び見通し

＜「SF2030」における価値創造の取組み＞

　制御機器事業では、事業ビジョン「オートメーションで人、産業、地球の豊かな未来を創造する」を設定しました。オートメーションを通じ豊かな医・食・住環境を支える持続的な産業の発展と、働く人々の幸せ、そして地球環境の維持との両立を目指しています。制御機器事業は、事業ビジョンの設定において、今後10年で直面するであろう社会の変化を想定しました。それは、目まぐるしく世界が変化する中で、さまざまな社会的課題が浮き彫りになる時代だと考えています。このような市場背景の中で、制御機器事業が解決すべき社会的課題を、「働く人」と「産業の高度化」の二つの側面で捉えました。

　「働く人」とは、ミレニアル世代やZ世代に代表される価値観の変化や技術の進化に伴う働く人のマインドの変化、そして働く人にとっての労働機会の変化です。そして、「産業の高度化」とは、次々と生まれる先進技術により2次産業でのモノづくりの革新だけでなく、1次産業や3次産業にまで広がる大きな変革です。制御機器事業が取り組むべき社会的課題は、制御機器事業が強みとするオートメーションにより、働くすべての人々の幸せと産業の高度化の両立を実現し、さらに社会的要請でもある地球環境の保全にも貢献していくことです。制御機器事業が目指すのは、持続可能な産業の進化により、世界中の人々が共通して求める医・食・住環境が充実した社会です。これは、長年に渡りモノづくりを源流で支えてきたオムロンだからこそ可能なチャレンジであり、事業ビジョンには、このような思いを込めました。

　その実現に向け2016年に提唱した独自のモノづくりコンセプト、「i-Automation!」を進化させ、業界随一の幅広い制御機器の品揃えと技術・ソリューションで社会的課題を解決するイノベーションを量産し、持続可能な社会を支えるモノづくりの高度化に貢献していきます。

＜2023年度の業績と2024年度の見通し＞

＜売上高・営業利益・売上総利益率の推移＞　　　　　　　　　　　　　　　　＜社会価値創出のKPIの進捗＞

（注）経営管理区分の見直しにより、2022年度より、IABの一部をDMBに含めて開示しています。

　　　これに伴い2021年度を新管理区分に組み替えて表示しています。

＜「SF2030」における価値創造の取組み＞

　ヘルスケア事業では、家庭で測定した血圧が人々の健康に役立つという信念のもと、その普及に取り組んできました。今では、高血圧治療の現場で家庭で測った血圧データが活用されるようになり、高血圧患者の降圧コントロールにも成果が見られます。しかし、高齢化に伴い高血圧患者はグローバルに増え、高血圧に起因する脳・心血管疾患の発症も増加しています。加えて、新興国を中心に増え続ける呼吸器疾患患者、日常生活に大きな影響を与える膝や腰、肩の慢性的な痛み。これらは人々のQOLを著しく低下させてしまいます。

　「SF2030」のビジョン「Going for ZERO 〜予防医療で世界を健康に〜」には、世界中の一人ひとりが健康ですこやかに生活できる社会を、オムロンの手で切り拓いていく、という強い意志を込めました。

　これまで培ってきた技術と知見を活用し、「循環器」「呼吸器」「ペインマネジメント」領域において、脳卒中や心不全などの「脳・心血管疾患の発症ゼロ」、喘息や慢性閉塞性肺疾患（COPD）などの「呼吸器疾患の増悪ゼロ」、膝痛や腰痛などの「慢性痛による日常生活の制限ゼロ」の3つのゼロにチャレンジします。

　そして、病気にならない、病気を重症化させないための予防医療という新しい価値を提案し、「健康であり続けたい」という世界中の人々の願いをかなえます。

　2021年、グローバルでの家庭用血圧計の累計販売台数は3億台を突破しました。しかし、世界を見渡すと、まだ普及率は低く、市場規模は2020年の6,100万台から2024年には、8,700万台に拡大するとされています。中で

も、今後ますます市場の拡大が見込まれる中国・インドに注力し、基盤事業を強化します。

＜2023年度の業績と2024年度の見通し＞

＜売上高・営業利益・売上総利益率の推移＞　　　　　　　　　　　　　　　　＜社会価値創出のKPIの進捗＞

＜「SF2030」における価値創造の取組み＞

　2030年に向かうこれからは、地球温暖化を起因とした自然災害の多発や、少子高齢化に伴う労働人口の不足など、暮らしの安心・安全・快適への障害となる、新たな社会的課題が顕在化する時代です。そして、そのような時代を生きる人々の価値観も多様化していきます。社会システム事業は、顧客のニーズに応えることに加え、顕在化する社会的課題を踏まえ、社会システムのあり方を考え、その答えを導き出してまいります。そして、その答えに共感していただいたステークホルダーの皆様とともに、 「次世代の社会システム」をつくっていく。この一連のプロセスと想いを「SF2030」の事業ビジョンの「Design」に込めました。社会システム事業は、暮らしをよくする“ソーシャルグッド”を生み出しながら人々の暮らしをより良くし、笑顔溢れる明るい未来を実現します。

　「SF2030」においてオムロンが捉えた解決すべき社会的課題は、「カーボンニュートラルの実現」と「デジタル化社会の実現」です。CO2総排出量の増加や気候変動の加速、少子高齢化の加速による労働力不足といった社会的課題は深刻化し、社会生活にもさまざまな不都合や不安が生じます。また、企業各社では事業運営の効率化や省力化の進展と同時に、事業継続や環境配慮への対応が求められるなど、経営課題は複雑化していきます。これからは、既存の機器やサービス提供による現場課題の解決だけではなく、お客様の経営課題の解決に、ともに取り組むことが必要です。これからの安心・安全・快適な社会とは何か？オムロン自身が将来像を描き、社会システム事業で培ってきたノウハウを活かしたソーシャルオートメーションで、次世代の社会システムの実現を目指します。

＜2023年度の業績と2024年度の見通し＞

＜売上高・営業利益・売上総利益率の推移＞　　　　　　　　　　　　　　　　＜社会価値創出のKPIの進捗＞

＜「SF2030」における価値創造の取組み＞

　電子部品事業は、「SF2030」において、3つのトランスフォーメーションを実現していきます。

　1つ目は、事業のトランスフォーメーションです。オムロンの注力ドメインの一つとして、「カーボンニュートラルの実現」「デジタル化社会」の社会的課題を解決する事業を目指します。コア技術と多彩な機能の組み合わせで製品の価値を向上させ、お客様が必要な機能をデバイス＆モジュールを軸としたソリューションとして提供し、社会課題の解決に取り組んでいきます。コアとなる“繋ぐ・切る”技術は、創業以来、社会・お客様に提供し続けているリレー、スイッチ、コネクター、センサーなどのデバイス＆モジュールの高機能化と品質向上で磨き続けてきた製品に流れる電気を繋ぐ・切る（オン・オフする）機能や、センシングする機能です。これらで、「新エネルギーと高速通信の普及」に貢献する新たな社会価値を創出していきます。

　２つ目は、注力領域のシフトです。コア技術を軸とした事業の強みが最大限発揮でき、さらなる成長機会が見込まれる4つの事業領域にフォーカスしていきます。注力領域は、DCドライブ機器、DCインフラ機器、高周波機器、遠隔/VR機器です。DCドライブ機器、DCインフラ機器においては、環境負荷対応により電源の直流化・高容量化、インフラの電動化が進んでいきます。製品の普及促進に向けて課題となるのが、感電や発火を防ぐための安全対策です。高周波機器、遠隔/VR機器においては、急速なデジタルシフトで高速通信・データの大容量化を実現する技術・デバイスが必要となります。これら課題解決の根幹を、我々の“繋ぐ・切る”技術で実現します。

　3つ目は、提供価値のシフトです。これまでの価値に加えて、「グリーン・デジタル・スピード」を軸とした新たな価値を加えていきます。脱炭素社会の実現に貢献するデバイス群の創出、デジタル価値の提供、営業・開発・生産が一体となり、社会変化に柔軟かつタイムリーに対応するコンカレント活動などにより提供価値スピードを加速していきます。

＜2023年度の業績と2024年度の見通し＞

＜売上高・営業利益・売上総利益率の推移＞　　　　　　　　　　　　　　　　＜社会価値創出のKPIの進捗＞

（注）経営管理区分の見直しにより、2022年度より、IABの一部をDMBに含めて開示しています。

　　　これに伴い2021年度を新管理区分に組み替えて表示しています。

＜「SF2030」における価値創造の取組み＞

　データソリューション事業本部は、オムロングループ全体をモノづくりからデータを活用したソリューションビジネスに進化させ、新たな成長ステージへ先導します。オムロンが長期ビジョンSF2030で掲げる3つの社会的課題「カーボンニュートラルの実現」「デジタル化社会の実現」「健康寿命の延伸」を解決するためには、データの活用が重要です。2023年10月16日にグループ会社となった株式会社JMDC（以下、JMDC社）との協業により、ヘルスケアドメインにおける拡張に留まらず、オムロングループのデバイスやコンポーネントから得られる膨大な現場データと、JMDC社のデータマネジメント力、ソリューション開発力を組み合わせることで、オムロンのビジネスモデルを進化させるとともに、社会的課題の解決につながる次の成長事業を創造します

　データソリューション事業には、当社が2023年10月16日に連結子会社化したJMDC社の、同日以降の財務数値を含んでいます。

＜2023年度の業績と2024年度の見通し＞

＜売上高・営業利益・売上総利益率の推移＞

(2) 財政状態、キャッシュ・フローの状況・分析・検討

①財政状態

　当期（2023年度）末の資産の部は、JMDC社の株式の追加取得などにより、前連結会計年度末に比べ3,566億円増加して13,547億円となりました。また、負債の部は、長期借入金の増加などにより、前連結会計年度末に比べ1,368億円増加の4,037億円となりました。純資産の部は、JMDC社の株式の追加取得に伴う非支配持分の増加などにより、前連結会計年度末に比べ2,198億円増加し9,510億円となりました。株主資本比率は58.1％となったものの、強固な財務基盤を維持しています。

　資金流動性については、当期末現在の手元現預金を1,431億円保有していることに加えて、金融機関との間で300億円のコミットメントライン契約を維持しており、高い水準を維持しています。また、今後の成長投資資金の確保に備え、格付機関から長期発行体格付として高格付を維持するとともに、グローバルで金融機関との良好な関係を維持することで、資金調達力を確保してまいります。

　なお、当期（2023年度）のROE（株主資本利益率）、ROIC（投下資本利益率）は、当社グループの資本コスト（当社推定値８％）を大きく下回る水準となりました。さらなる企業価値向上のためには、蓄積されたキャッシュと今後生み出すキャッシュを既存事業の強化と新たな成長機会に再投資し、成長を加速することが必要と認識しています。引き続き、経営資本の適正配分により、将来キャッシュ・フローの創出能力と資本効率を高めて企業価値向上を実現し、株主の皆さまの期待に応えてまいります。

　　＜ROIC＞　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　＜ROE＞

　　　　（注）車載事業売却影響除くROIC、ROEは、当期純利益から車載事業売却益を控除して計算したものです。

　　＜株主資本、株主資本比率＞

②キャッシュ・フローの状況

キャッシュアロケーションの方針と推移

　当社グループにおけるキャッシュアロケーションポリシーと株主還元方針は、以下のとおりです。

＜キャッシュアロケーションポリシー＞

(ⅰ)長期ビジョンの実現による企業価値の最大化を目指し、中長期視点で新たな価値を創造するための投資を優先します。ただし、2024年4月1日～2025年9月30日までの「構造改革期間」は、全社のリソースを集中して構造改革プログラム「NEXT2025」に取り組み、「業績の立て直し」と「収益・成長基盤の再構築」を実現するために必要な投資を最優先で実行します。その上で、安定的・継続的な株主還元を実行していきます。

(ⅱ)これら価値創造のための投資や株主還元の原資は内部留保や持続的に創出する営業キャッシュ・フローを基本とし、必要に応じて適切な資金調達手段を講じて充当します。なお、金融情勢によらず資金調達を可能とするため、引き続き財務健全性の維持に努めます

＜株主還元方針＞

(ⅰ)中長期視点での価値創造に必要な投資を優先した上で、毎年の配当金については、「株主資本配当率(DOE)３％程度」を基準とします。そのうえで、過去の配当実績も勘案して、安定的、継続的な株主還元に努めます。

(ⅱ)上記の投資と利益配分を実施したうえで、さらに長期にわたり留保された余剰資金については、機動的に自己株式の買入れなどを行い、株主の皆さまに還元していきます。

　当社グループのキャッシュアロケーションの推移は以下の通りです。

＜キャッシュアロケーション推移＞

（注）１　為替レートの影響は除いて表示しています。

　　　２　投資キャッシュ・フローについては、事業売却・買収等による影響を分けて表示しています。

　　　　　事業売却・買収等による収入・支出には、連結キャッシュ・フロー計算書の「事業売却（現金流出額との純額）」

　　　　　「事業買収（現金取得額との純額）」および 「関連会社に対する投資の増加」が含まれています。

2023年度のキャッシュ・フローの状況

　営業活動によるキャッシュ・フローは、売上債権や棚卸資産が前期末比で大きく減少したこと等により、449億円の収入（前期比86億円の収入減）となりました。

　投資活動によるキャッシュ・フローは、JMDC社の株式の追加取得や資本的支出などにより1,071億円の支出（前期比516億円の支出増）となりました。なお、営業活動によるキャッシュ・フローに投資活動によるキャッシュ・フローを加えたフリーキャッシュ・フローは622億円の支出（前期比601億円の支出増）となりました。

　財務活動によるキャッシュ・フローは、配当金の支払いによる支出の一方で、借入金の増加により860億円の収入（前期比1,447億円の収入増）となりました。

　以上の結果、当期末における現金及び現金同等物残高は、前期末から378億円増加し、1,431億円となりました。

2024年度のキャッシュ・フローの見通し

　次年度（2024年度）においては、構造改革プログラム「NEXT2025」の遂行による利益率改善や棚卸資産を中心とした運転資金の効率化を図ってまいります。

　投資活動においては、投資規律を維持し、設備投資・投融資の案件を厳選して実行してまいります。なお、2024年度の設備投資は、ITシステム刷新等により当期比106億円の増加を見込んでいます。

　また、財務活動では、グループ全体の効率的な資金配置を継続して実行していくとともに、金融情勢を踏まえた柔軟な調達・運用を実施してまいります。

＜2024年度のキャッシュ・フロー関連項目＞

　　（注）資本的支出は、連結キャッシュ・フロー計算書記載の金額

資金調達、資本政策の方針

　当社グループは、成長投資の実行と安定的な事業運営を行うため、資本効率を高めつつ、事業運営に必要な流動性と多様な調達手段を確保することを基本としています。そのための資金調達を含む資本政策については、以下の基本方針としています。

(ⅰ)株主価値を維持向上するために、投下資本利益率（ROIC）、株主資本利益率（ROE）および１株当たり利益（EPS）の目標水準を考慮した経営を行います。また、経済環境等の急激な変化に備え、金融情勢によらず資金調達が可能な高格付けを維持できる自己資本比率を目標とします。

(ⅱ)支配権の変動や大規模な希釈化をもたらす資本政策については、取締役会において、上記の目標とする投下資本利益率（ROIC）、株主資本利益率（ROE）および１株当たり利益（EPS）等への影響を十分に考慮した上で合理的な判断を行います。

(ⅲ)大規模な希釈化をもたらす資本調達を実施する場合には、資金使途の内容と回収計画を取締役会において十分に審議のうえ決議するとともに、投資家・株主への説明を行います。

＜格付情報＞

　本報告書提出時点における格付けについては、株式会社格付投資情報センター（R&I）から以下のとおり取得しております。

＜社債情報＞

　現在発行している社債はありません。

（参考）ROIC経営への取組み
　当社グループはROICを重要な経営指標としています。全社一丸となってこの指標を持続的に向上させるため、「ROIC経営」を社内に広く浸透させています。長期ビジョン「SF2030」においても、ROIC経営を推進し、今後も飛躍的な成長を実現していきます。

　事業特性が異なる複数の事業部門を持つ当社グループにとって、ROICは各事業部門を公平に評価できる最適な指標です。営業利益の額や率などを指標とした場合、事業特性の違いや事業規模の大小で評価に差が出ますが、投下資本に対する利益を測るROICであれば、公平に評価することができます。独自の事業ポートフォリオを展開していく当社グループにとって、ROICは欠かすことができない指標です。当社グループのROIC経営は、「ROIC逆ツリー展開」、「ポートフォリオマネジメント」の２つで構成しています。

＜ROIC逆ツリー展開＞

　ROIC逆ツリー展開により、事業戦略を起点にROICを各部門のKPIに分解して落とし込むことで、現場レベルでのROIC向上を可能にしています。ROICを単純に分解した「ROS」、「投下資本回転率」といった指標では、現場レベルの業務に直接関係しないことから、部門の担当者はROICを向上させるための取組みをイメージすることができません。例えば、ROICを自動化率や設備回転率といった製造部門のKPIにまで分解していくことで、初めて部門の担当者の目標とROIC向上の取組みが直接つながります。現場レベルで全社一丸となりROICを向上させているのが、当社グループの強みです。

＜ポートフォリオマネジメント＞

　全社を約60の事業ユニットに分解し、ROICと売上高成長率の２軸で経済価値を評価するポートフォリオマネジメントを行っています。これにより新規参入、成長加速、構造改革、事業撤退などの経営判断を適切かつ迅速に行い、全社の価値向上をドライブしています。

　また、限られた資源を最適に配分するために、「経済価値評価」だけではなく、「市場価値評価」も行っています。それにより、各事業ユニットの成長ポテンシャルを見極められ、より最適な資源配分を可能にしています。

(3) 重要な会計上の見積り及び当該見積りに用いた仮定

　当有価証券報告書に記載する連結財務諸表は、米国において一般に公正妥当と認められる企業会計の基準に準拠して作成しています。連結財務諸表の作成にあたり、期末日現在の資産・負債の金額、偶発的な資産・負債の開示および報告対象期間の収益・費用の金額に影響を与える様々な見積りや仮定を用いており、実際の結果はこれらの見積りと異なる場合があります。長期性資産の減損、のれんおよび非償却性の無形資産の減損、および繰延税金資産の回収可能性等については、事業環境の変化の影響を踏まえて見積りおよび判断を行っています。

　詳細については、「第５　経理の状況　１　連結財務諸表等（１）連結財務諸表　連結財務諸表注記事項　Ⅰ　重要な会計方針の概要　Ｆ　会計処理基準」に記載していますが、当社の経営戦略および連結財務諸表に与える影響から重要性があると考えられるものは以下のとおりです。

戦略投資等にかかるのれん等の評価

　当社グループは将来に向けた成長力強化の一環として積極的な戦略投資を行っています。

　制御機器事業（IAB）においては、モノ作り現場の課題に対して、“i-Automation!”で革新を起こすアプリケーションを強化することを目的として、2015年にモーションコントローラーメーカーであるDelta Tau Systems, Inc. およびロボットメー カーであるAdept Technology, Inc.を、2017年にコードリーダーメーカーであるMicroscan Systems, Inc.をいずれも 米国にて取得しました。

　ヘルスケア事業（HCB）においては、脳・心血管疾患の重症化を防ぎ、治療をサポートする事業での協業を目的として、米国を中心に心疾患の診断と治療の支援サービスおよび商品を提供するAliveCor,Inc.へ2020年2月に出資を行いました。

　また、長期ビジョン「SF2030」ではデータを基軸とした価値創造への収益構造転換が重要になると考えており、その先駆けとして、2022年２月に医療データサービス会社であるJMDC社との資本業務提携のために同社株式の取得を行いました。また、2023年10月には同社株式の追加取得を行い、連結子会社としました。

　当社グループでは、投資管理プロセスを運用しており、買収案件の投資回収状況やのれん減損テストの結果、買収事業の進捗と今後の計画については年に１回、取締役会へ報告しています。

・のれん評価

　当社は、のれんの評価について、のれんの償却は行わず、少なくとも年に１回又は減損の兆候が識別された場合に減損テストを実施しています。

　IABにおいて取得した事業ののれんについては、取得した事業が“i-Automation!”戦略と一体となってシナジー効果が創出されることから、シナジー効果の享受が期待される、検査装置事業を除いたIABをのれんの報告単位として決定しています。

　JMDC社の連結子会社化により取得した事業ののれんについては、当社の既存ビジネスとJMDC社の協業により、ソリューションビジネスを推進するために2023年12月21日付で設立したデータソリューション事業本部（DSB）を報告単位として決定しています。

　減損テストの実施に当たっては、当該報告単位の公正価値をディスカウント・キャッシュ・フロー法により算出した評価額と市場価格にコントロールプレミアムを加味した市場株価法による評価額に基づいて算出し、対応する帳簿価額と比較して評価を行っています。ディスカウント・キャッシュフロー法による公正価値は経営者により承認された原則５年間の事業計画を基礎とした将来キャッシュ・フローの見積額を、加重平均資本コストをもとに算定した割引率で現在価値に割り引いて算定しています。事業計画の策定には、マクロ経済状況、市場成長率、利益率、設備計画等の仮定を用いており、事業計画予測期間以後のキャッシュ・フローは、各事業の所在国のインフレ率で永続的に成長する仮定や、類似企業の公開市場での評価を参考にしており、多くの重要な見積りを含んでいます。

　加重平均資本コストは、リスクフリーレート、所在国の経済や市場の状況を反映させるためのリスクプレミアム、インフレ率、負債コスト、類似企業の決定、類似企業に対してプレミアムもしくはディスカウントが適用されるべきかの決定等、多くの見積りを使用して算出しています。

　当年度の減損判定においては、公正価値が帳簿価額を超過していたため、のれんの減損損失は認識しておりません。

　各オペレーティングセグメントの当期末連結貸借対照表におけるのれん残高及び減損テストの方法は「第５　経理の状況　１　連結財務諸表等（１）連結財務諸表　連結財務諸表注記事項　Ⅱ　主な科目の内訳及び内容の説明　G　のれん及びその他の無形資産」に記載しています。

・関連会社に対する投資の評価

　当年度末連結貸借対照表に計上されている関連会社に対する投資及び貸付金には、HCBのAliveCor,Inc.に対する持分法による投資10,265百万円が含まれており、純資産に対する当社の持分相当額を上回る9,173百万円は、主に持分法適用開始時に識別したのれん相当額によるものです。

　当社は、関連会社に対する投資について、投資先の超過収益力に基づく公正価値評価を行い、その価値の下落が一時的とは認められない場合には、持分の簿価が当該関連会社の公正価値の当社持分を超過した分について持分法損失を認識しています。同社についてはスタートアップ企業であるため将来事業計画の達成可能性の不確実性やのれん相当額の重要性を鑑み当該公正価値をのれんの評価と同じ方法で算出した結果、公正価値が投資簿価を上回ることから、評価損失の計上は不要と判断しています。

(4) 生産、受注及び販売の実績

　当年度におけるセグメントごとの販売実績は、「(1) 事業環境、経営成績等の状況・分析・検討」に記載のとおりです。なお、当社グループの生産・販売品目は広範囲かつ多種多様であり、同種の製品であっても、その容量、構造、形式等は必ずしも一様ではなく、また受注生産形態をとらない製品も多く、セグメントごとに生産規模および受注規模を金額で示すことはしていません。

(5) 経営成績に重要な影響を与える要因について

　経営成績に重要な影響を与える要因については、「第２　事業の状況　３　事業等のリスク」に記載しています。