富士通

５【従業員の状況】

（1）連結会社の状況

（注）１．従業員数は就業人員（当社グループ（当社及び連結子会社）からグループ外への出向者を除き、グループ外から当社グループへの出向者を含む。）です。

２．上表のほか、当連結会計年度（以下、当年度）における平均臨時雇用人員は12,873人です。

（2）提出会社の状況

（注）１．従業員数は就業人員数（当社から当社外への出向者を除き、当社外から当社への出向者を含む。）です。

２．平均年間給与は、税込額で時間外勤務手当等及び賞与その他の臨時給与を含んでおります。なお、就業人員数から、当社外から当社への出向者を除いて算出しております。

３．平均年齢及び平均勤続年数は、就業人員の平均です。

（3）労働組合の状況

当社グループには、全富士通労働組合連合会等が組織されており、同組合員数は約56,000名です。なお、春季交渉など同組合との主要な交渉事項については、いずれも解決しており、労使関係は引き続き安定しております。

（4）管理職に占める女性労働者の割合、男性労働者の育児休業取得率及び労働者の男女の賃金の差異

①　提出会社

（注）１．「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）の規定に基づき算出したものです。

２．「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成３年法律第76号）の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」（平成３年労働省令第25号）第71条の4第2号における育児休業等及び育児目的休暇の取得割合を算出したものです。

３．男性労働者の賃金に対する女性労働者の賃金の割合を示しております。

　　なお、同一労働の賃金に差はなく、ジョブ（職責）レベル毎の人数構成の差によるものです。

４．賃金は、基本給、賞与、各種手当等の労働の対償として期間中に労働者に支払ったものとしています（ただし、通勤手当及び退職手当は除いています。）。

５．賃金は、当社グループ会社から他社への出向者、及び他社から当社グループ会社への出向者のうち当社グループ会社からの賃金の支払いがない者かつ給与データを当社グループ会社で管理していない者を除きます。

②　連結子会社

（注）１．「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）の規定に基づき算出したものです。

２．「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成3年法律第76号）の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」（平成3年労働省令第25号）第71条の4第2号における育児休業等及び育児目的休暇の取得割合を算出したものです。
なお、該当事業年度以前に配偶者が出産した男性労働者で該当事業年度中に休職または育児目的休暇を取得した人も含むため、取得割合は100%を超過する場合があります。

３．男性労働者の賃金に対する女性労働者の賃金の割合を示しております。

　　なお、同一労働の賃金に差はなく、ジョブ（職責）レベル毎の人数構成の差によるものです。

４．賃金は、基本給、賞与、各種手当等の労働の対償として期間中に労働者に支払ったものとしています（ただし、通勤手当及び退職手当は除いています。）。

　　ただし、FDK(株)については、通勤手当を含めたものとなっております。

５．賃金は、当社グループ会社から他社への出向者、及び他社から当社グループ会社への出向者のうち当社グループ会社からの賃金の支払いがない者かつ給与データを当社グループ会社で管理していない者を除きます。

６．㈱富士通エフサスは、2024年4月1日付で、エフサステクノロジーズ㈱に商号を変更しております。

７．連結子会社のうち主要な連結子会社以外のものについては、「第７　提出会社の参考情報　２　その他の参考情報　(2)管理職に占める女性労働者の割合、男性労働者の育児休業取得率及び労働者の男女の賃金の差異」に記載しております。

２【サステナビリティに関する考え方及び取組】

　文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものです。

(1）サステナビリティに対する考え方及び対応

当社グループでは、「イノベーションによって社会に信頼をもたらし、世界をより持続可能にしていくこと」をパーパスとし、その実現のための2030年に向けたビジョンとして「デジタルサービスによってネットポジティブを実現するテクノロジーカンパニーになること」を掲げています。

また、優先的に取り組むべき重要課題として、「経営におけるマテリアリティ」を2023年に設定しました。このマテリアリティの考え方を、事業戦略に組み込むことを通じて、サステナビリティへの取り組みを一層強く推進してまいります。経営戦略の全体像の詳細については、「第２ 事業の状況 １ 経営方針、経営環境及び対処すべき課題等」をご参照ください。

＜マテリアリティ＞

中長期的な視点で2030年を見据え、優先的に取り組むべき重要課題を、「必要不可欠な貢献分野」、「持続的な発展を可能にする土台」の2つのカテゴリーに分類し、具体的には、6つのテーマと18項目を特定しています。

詳細については、下記「②戦略＜マテリアリティ＞」をご参照ください。

＜GRB＞

マテリアリティに包含され、特に当社グループの価値創造の源泉に深く関わり、社会的責任を果たすための取り組みを「グローバルレスポンシブルビジネス（Global Responsible Business : GRB）」（以降“GRB“と記載）と呼称しています。

GRBの詳細は下記「② 戦略＜GRB＞」をご参照ください。

全社レベルでのマテリアリティへの取り組みを推進し、経営における重要なリスクの低減・回避と事業機会の拡大を図り、当社グループの企業価値向上と、地球環境問題、デジタル社会、人々のウェルビーイングにおいてネットポジティブの実現に貢献していきます。

①ガバナンス

＜取締役会による監督体制＞

当社グループはサステナビリティ経営委員会において、サステナビリティに係るリスクと機会の共有、中長期的な課題の検討及び方針の策定を行っています。これらの結果は、経営会議を通じて取締役会に報告されます。

サステナビリティ推進体制

また、当社グループは、全社レベルのリスクマネジメント体制において、取締役会の監督の下、代表取締役社長を委員長としたリスク・コンプライアンス委員会が、サステナビリティ課題を含むグループ全体のリスク分析と対応を行っています。同委員会は、グループ全体のリスクマネジメント及びコンプライアンスに関わる意思決定機関であり、抽出・分析・評価された重要リスクについて、定期的に取締役会に報告しています。詳細については、「第２ 事業の状況 ３ 事業等のリスク」をご参照ください。

＜リスクと機会の評価・管理における経営者の役割＞

代表取締役社長は、サステナビリティ経営委員会及びリスク・コンプライアンス委員会の委員長を務め、最高位の意思決定の責任と業務執行の責任を担っています。取締役会は、経営会議及びリスク・コンプライアンス委員会を通じた報告をもとに監督する責任を有します。また、CSSO※はサステナビリティの最高責任者として、取締役会、経営幹部への変革提案とサステナビリティ関連業務の執行を推進しています。 加えて、業務執行取締役の賞与に、ESGに関する第三者評価を評価指標として追加しています。

※CSSO（Chief Sustainability & Supply chain Officer）。サプライチェーン全体でサステナビリティを起点とした重点施策を実行し、より事業との連動を強化することで 環境・社会課題の解決を目指す。

②戦略

当社グループでは、持続的な成長と中長期的な企業価値向上に向けて、事業全体でのマテリアリティを特定し、サステナビリティ経営を推進しています。また、マテリアリティの中で、特に当社グループの価値創造の源泉に深く関わり、社会的責任を果たすための取り組みをGRBとして活動を展開しています。

<マテリアリティ>

・マテリアリティ　2つのカテゴリー、6つのテーマと18項目

これまで当社グループでは、CSRに限定した重要課題（マテリアリティ）を定めておりましたが、2023年度にビジネスを通じたお客様・社会への価値提供という観点も取り入れ、社内外の様々なステークホルダーの声を反映し、事業活動として優先的に取り組むべき重要課題としてマテリアリティを設定しました。

2030年を見据え、「自社」及び「ステークホルダー」の観点から評価を行い、優先的に取り組むべき重要課題を、「必要不可欠な貢献分野」、「持続的な発展を可能にする土台」の2つのカテゴリーとして特定しました。

必要不可欠な貢献分野については、「地球環境問題の解決」、「デジタル社会の発展」、「人々のウェルビーイングの向上」の3つのテーマに貢献する価値を、Fujitsu Uvanceを中心とした事業を通じて、お客様や社会に提供します。加えて、この3つのテーマで2030年の非財務指標も設定しました。詳細については、「④指標及び目標 ＜マテリアリティ　2030年非財務指標＞」をご参照ください。

また、持続的な発展を可能にする土台については、当社グループの価値創造の源泉であるとして、「テクノロジー」、「経営基盤」、「人材」を強化し、新たなビジネスモデルやイノベーションの創出を支えます。

・マテリアリティの特定プロセス

当社グループでは、ダブル・マテリアリティの原則に基づき、企業と環境・社会の相互影響（環境・社会課題が当社に与える財務的な影響、当社活動による環境・社会に与える影響）を考慮しマテリアリティを特定しました。

・マテリアリティへのアプローチ

マテリアリティに対するリスク・機会の認識を踏まえ、2025年度に向けたアプローチを検討・整理しました。リスクについては富士通自身の社内における取り組みを中心に施策を実施し、機会についてはFujitsu Uvanceをはじめとしたビジネスを拡大することによって社会課題を解決し、お客様・社会に価値を提供していきます。マテリアリティへのアプローチの推進により、当社事業、社会に対するネガティブなインパクトの縮小、ポジティブなインパクトの拡大を促進し、ネットポジティブの実現に貢献します。

＜GRB＞

当社グループでは、マテリアリティの中で、特に当社グループの価値創造の源泉に深く関わり、社会的責任を果たすための取り組みをGRBとして掲げ、下表のとおり、6つ(※)の項目ごとにありたい姿と目標を定めています。2022年度末の目標を設定し、2020年度から2022年度までの実績を把握・管理してまいりました。2023年度に、新たに2025年度末に向けた目標を設定し、グローバルに活動を推進しています。

※2023年度に、それまで７つ設定されていたGRBの項目（「人権・多様性（DE&I）」「ウェルビーイング」「安全衛生」「環境」「コンプライアンス」「サプライチェーン」「コミュニティ」）のうち、「安全衛生」の項目を「ウェルビーイング」に統合し、以降は「ウェルビーイング」配下の取り組みとして活動を継続します。

③リスク管理

当社グループでは、サステナビリティ経営委員会において、サステナビリティに係るリスクと機会の共有、中長期的な課題の検討及び方針や目標を策定するとともに、進捗を確認しています。また、リスク・コンプライアンス委員会は、国内外の各部門及び各グループ会社の事業活動と、それに伴う重要リスクの抽出・分析・評価を行い、これらに対する対策状況を確認したうえで、対策の策定や見直しを図っています。また、様々な対策の実行にもかかわらずリスクが顕在化した場合に備え、対応プロセスを整備しています。

そして、2023年に策定したマテリアリティの結果は、全社のリスクマネジメントにも活用しています。マテリアリティ分析から抽出された気候変動や人権、セキュリティなどの課題を、当社グループ全社で行われる潜在リスクアセスメントにおいて重要リスク項目として連動させ、その一部は「事業等のリスク」として公表しています。

事業活動に伴う主なリスクの詳細については、「第２ 事業の状況 ３ 事業等のリスク」をご参照ください。

④指標及び目標

＜マテリアリティ　2030年非財務指標＞

2023年度からの中期経営計画の中で、マテリアリティ（必要不可欠な貢献分野）の3つのテーマ（地球環境問題解決、デジタル社会の発展、人々のウェルビーイング）に対応する2030年の非財務指標を掲げました。現在、各非財務指標における具体的な実績のトラッキング等について検討しています。

＜GRB　2022年度の実績と目標＞

当社グループは、GRBの項目ごとに目標/KPIを定めております。この達成に向けて実効力のあるマネジメント体制を構築し、また各国の国内法や労働市場など国・地域ごとの違いを踏まえつつ、グローバルでより高いレベルの活動が実施できるよう、具体的なアクションを定め、目標達成に向けた取り組みを推進しております。なお、2023年度の主な実績について、本有価証券報告書提出日現在においてデータ収集及び一部のデータにおいては、第三者審査機関による審査の過程にあるため、以下では2022年度の主な実績を記載しています。

GRB 2022年度の目標と実績

　　(2)気候変動への対応

気候変動は国・地域を超えて世界に影響を与える問題であり、グローバルに活動する当社にとっても重要な課題であると認識しています。たとえば、気候変動によりもたらされる災害は調達・物流・エネルギー供給網を寸断し、各事業所への部品調達やエネルギー調達を困難にします。また、GHG排出量に関する法規制は、製品・サービスの製造、 開発等に影響を与え、対応への遅れはビジネスチャンスの損失を招く恐れもあります。

当社グループでは、環境行動計画を策定し、環境活動を継続的に拡大してきました。特にGHG排出量の削減を重要課題と捉え、環境行動計画の当初（1993年）から目標に掲げて取り組んでいます。これからも当社グループは時代の変化をとらえ、持続可能で豊かな社会の実現を目指して環境活動を深化・発展させていきます。

現在、第11期富士通グループ環境行動計画（2023年度～2025年度）として、環境・社会課題の解決に向け、「お客様・社会」及び「自社・サプライチェーン」の2つの軸で、世界経済フォーラムのグローバルリスクである「気候変動」、「資源循環」、「自然共生」の3つにおいて8項目の目標を設定しました。そのうち、4項目は気候変動に関するものです。お客様・社会へのデジタル技術貢献に向けた取り組みや、自社の再生可能エネルギー使用率拡大など、当社グループの環境ビジョンの実現に向け足元を固めた取り組みを展開していきます。

詳細については以下のウェブサイトをご参照ください。

https://www.fujitsu.com/jp/about/environment/action-plan/

① ガバナンス

当社グループでは、サステナビリティ経営委員会やリスク・コンプライアンス委員会において、気候変動に関するリスクと機会の共有、方針策定、重要リスクに関する特定等を行い、取締役会へ報告しています。詳細については、上記の「(1）サステナビリティに対する考え方及び対応　①ガバナンス」の項をご参照ください。

② 戦略

　　　＜中長期環境ビジョン＞

グローバル社会におけるカーボンニュートラルへの取り組みが加速する中、当社グループが果たすべき社会的役割を再検討し、「2050年度に富士通グループ自らが排出するCO2をゼロエミッション」としてきたこれまでのビジョンを20年前倒しして2030年度にゼロエミッション達成を目指すこととしました。さらにバリューチェーン全体の温室効果ガス排出量を2040年度にネットゼロ※とする目標を定めました。

新ビジョンは、「バリューチェーンでのネットゼロ」「緩和：カーボンニュートラル社会への貢献」「適応：気候変動に対する社会の適応策への貢献」という3つの柱で構成されています。先進のDX技術を効果的に活用して当社グループ自らのネットゼロにいち早く取り組むとともに、そこで得られたノウハウを当社グループのソリューションとしてお客様・社会に提供します。それにより、ビジネスを通して気候変動の緩和と適応に貢献することを目指しています。

※ 温室効果ガス排出量ネットゼロ：温室効果ガス排出量を目標年度に基準年度の90％以上を削減し、10％以下となった残存排出量を大気中のCO2を直接回収する技術（DAC）の活用や、植林などによる吸収で除去すること。

　　　詳細については、以下のウェブサイトをご参照ください。

https://www.fujitsu.com/jp/about/environment/climate-energy-vision/

　　　＜TCFDに基づいたシナリオ分析＞

また、当社グループでは、気候変動戦略のレジリエンスを確保するため、2018年度に「2℃」シナリオ、 2021年度にIPCC、IEA、環境省・気象庁等政府機関、各種民間調査機関の公開情報を参照し、「1.5℃」及び「4℃」の外部シナリオを用いて、気候変動による事業インパクトを分析し、当社グループの気候関連リスク・機会を特定するとともに対応策を検討しました。自社オペレーション、サプライチェーンにネガティブな影響を及ぼす移行・物理リスクに対応するとともに、お客様の気候関連リスクを理解することで価値創造の提案につなげ、ビジネス機会の獲得を目指します。

　　　・シナリオ分析

当社は、ビジネスを加速し、社会課題に挑むソリューション「Fujitsu Uvance」において、クロスインダストリーな重点分野を定めています。そのうち、特に気候変動の影響が大きいと考えられるSustainable Manufacturing（検討領域：石油化学、自動車、食品、電子機器関連ビジネス）、Trusted Society（検討領域：公共、交通、エネルギー関連ビジネス）、Hybrid IT（検討領域：データセンター関連ビジネス）に対し、1.5℃及び 4℃シナリオを用いて2050年までを考慮したシナリオ分析を実施しました。分析は「リスク重要度の評価」、「シナリオ群の定義」、「事業へのインパクト評価」、「対応策の検討」という4つのステップにて行いました。 Sustainable Manufacturing及びTrusted Societyはお客様の気候関連リスクへの対応を支援するなど、当社におけるビジネスの「機会」を中心とした分析を行い、Hybrid ITは、自社事業及びお客様の気候関連リスクへの対応など、「リスク」と「機会」の両面で分析しました。分析結果として、シナリオで分析した機会についてオファリングの検討・開発方向と一致していること、また、リスクについても対応策を整備できていることを確認し、中長期的な観点から当社の事業は戦略のレジリエンスがあると評価しました。現在、顧客のGHG排出量の削減、エネルギー効率向上などをデジタルリハーサルによりお客様のESG経営を支援するオファリングを提供しています。また、サプライチェーン全体の環境変化を可視化し、データドリブンの施策実行によりScope3までを含むGHG排出量削減など環境への影響を最小限に抑え、各企業のESG経営に繋がるサプライチェーンマネジメントの実現に向けた「Dynamic Supply Chain Management」のオファリングを準備しています。

詳細については、以下の当社ウェブサイトに掲載している「TCFDに基づく情報開示」、「Fujitsu Uvance」をご参照ください。
　https://www.fujitsu.com/jp/about/environment/tcfd/

https://activate.fujitsu/ja/uvance

　　　機会

　リスク

③ リスク管理

気候変動を含むリスク管理プロセスは、リスクマネジメント・コンプライアンス体制によるプロセスに組み込まれています。詳細については、「第２ 事業の状況 ３ 事業等のリスク」を参照ください。

また、気候変動を含む環境課題に関するマネジメントについては、前述の仕組みに加え、ISO14001に基づく環境マネジメントシステムを構築しています。気候変動対策の方針策定及び進捗管理は、サステナビリティ経営委員会が担当しています。

④ 指標及び目標

GHG排出量に関しては基準年に対する排出削減比率、再生可能エネルギー導入比率を指標として管理しています。

カーボンニュートラルに向けた動きを加速するため、自社事業活動における排出量を2030年度に、またバリューチェーン全体の排出量を2040年度にネットゼロとする新たな目標を策定し、2023年6月にSBTi（Science Based Targets Initiative）より「ネットゼロ」の認定を取得しました。

なお、2023年度の主な実績については、本有価証券報告書提出日現在においてデータ収集及び一部のデータにおいては、第三者審査機関による審査の過程にあるため、以下では2022年度の主な実績を記載しております。

　　　＜Scope 1、2及び該当する Scope 3のGHG排出量＞

　　　＜目標と実績（2022年度）＞

（注）１．2020年度比

２．Scope1+Scope2

３．Scope1+Scope2+Scope3

(3)人的資本及び多様性

サステナブルな企業として、社会に価値を提供していくための最大の経営資源、そして顧客価値の源泉は「人」です。「多才な人材が、エンゲージメント高く、一人ひとりのウェルビーイングを実現しながら、社会やお客様の課題を解決するためにパーパスを共有して俊敏に集い、社会のいたるところでイノベーションを創出する企業」となることを目指し、組織風土変革を推進しています。

①ガバナンス

当社グループは、事業戦略の実行に連動した最適な人材ポートフォリオを実現するため、当社代表取締役社長、副社長、各ビジネスグループ長、各リージョン長等が参加するGlobal Talent Committeeを年２回程度開催し、グローバルレベルで重要なポジションにおけるサクセッションプランの検討状況の共有や個別アポイントメントの検討、また経営者育成に向けた施策に関する議論を実施しています。加えて、Talent Acquisition（人材獲得）, Learning & Development（人材開発）, Performance Management（パフォーマンスマネジメント）, Engagement（エンゲージメント）等、人事・人材育成に関する具体的な課題や方針、施策に関する検討、議論、決定も行います。人的資本や多様性を含めた人事・人材育成に関わる事項のうち重要なものについては経営会議及び取締役会に報告されます。

これらの活動は、CHRO（最高人事責任者）を責任者として、国内外の人事・人材開発育成責任者と連携して進めています。具体的には、Japanリージョン、Europeリージョン、Americasリージョン、APACリージョンにそれぞれ執行責任者を配置しています。加えて、グローバルHRカンファレンスを年2回開催し、グローバルレベルでの人事戦略、人事施策の検討、各リージョンにおける人事施策の進捗状況や課題の共有等を実施しています。

②戦略

　「多才な人材が、エンゲージメント高く、一人ひとりのウェルビーイングを実現しながら、社会やお客様の課題を解決するためにパーパスを共有して俊敏に集い、社会のいたるところでイノベーションを創出する企業」を実現するため、以下３点を人事部門のグローバル戦略テーマとしています。

 “Empowerment”

多様性を享受しオープンかつエンゲージメントの高い、信頼を基にした強固な文化を醸成します。

 “Growth” 常にすべての従業員が魅力ある仕事に挑戦し、学び、成長する機会を提供します。

 “Impact” 国境や組織の枠組みを越えてコラボレーションし、ビジネスと社会に強いインパクトをもたらす多様性あふれる集団を形成します。

　上記を実現するために、2023年度は主に以下の取り組みを進めました。

（ⅰ）事業戦略と一体となった人材ポートフォリオの策定

事業戦略を実現するためには、その戦略と一体となった人材ポートフォリオの策定が不可欠です。事業戦略に基づいて将来必要とされる人材のロールやスキルを定義するとともに、人数等の規模感を特定し、現有人材とのギャップ分析を行い、そのギャップを充足する計画の立案が必要です。

現在当社においては、事業と人材ポートフォリオの連動に向け、事業、ロール、地域の3軸での可視化・モニタリングプロセスの検討を開始しています。事業のポートフォリオとアラインしたロール別の人員数をマッピングし、成長領域への戦略的な人材の採用・配置や、リスキリング・アップスキリングを含めた人材育成施策を実行するとともに、効率化や自動化を推進することで生産性の向上を目指す分野を可視化していくことを目指しています。今後は、グローバルに統一されたロールフレームワークを用い、各リージョンや各事業の市場特性、人材マーケットの状況、ならびに現有人材ポートフォリオとのギャップを踏まえ、事業戦略実現に求められるロール別要員計画を地域別に策定してまいります。

（ⅱ）人材ポートフォリオの実現に向けた取り組み

・人材獲得（新卒採用、中途採用）の強化と従業員定着率の向上

当社では、2020年より導入しているジョブ型人材マネジメントの考え方に沿って、新卒採用においても、インターンシップの積極展開や、内定時に職種や配属本部を約束する応募コースの拡大により、入社後のミスマッチを防ぐ取り組みを実施しています。

ビジネス戦略実現に向けて、多様な人材をタイムリーに獲得するため、キャリア採用についても引き続き積極的に実施しており、2023年度は1,083名（前年度比約250名増加）を採用しました。

また、2023年度より、グローバル共通のEmployee Value Proposition(EVP)(注1)を展開し、新卒採用と中途採用の訴求力向上に努め、各種オンボーディング施策を実践するなど、採用力強化に加え、新規入社者の定着率向上についても実践しています。

（注）１．当社では、会社が社員に提供できる価値を明文化し、グローバルに統一されたEVPとして5つのPeople Promisesを定めています。①Do the right thing ②Trusted to transform ③Work Your Way ④Global reach, local impact ⑤Achieve together

・人材獲得競争力強化に向けた従業員報酬のあり方

当社が導入しているジョブ型人材マネジメントにおいては、人材獲得・定着に向けた競争力強化の観点から、「労働市場」を第一義として報酬水準を決定すること、すなわち、各人の職務・ポジションに対して、マーケットベンチマークに基づき相応しい報酬水準を設定することが基本的な考え方です。

この考え方に基づき、2023 年 4 月にグローバル企業のベンチマーク結果を踏まえ、従業員の報酬水準の引上げを実施しました。年収ベースで平均7%の引上げを実施し、人材獲得競争力の向上につながっています。

また、中長期的な当社のビジネスへの貢献度が極めて高い領域（注2）における人材獲得競争力の強化を目的として、当該領域に非常に高い専門性を有する従業員を対象に報酬のアドオンを行う「高度専門職系人材処遇制度」を実施しています。

（注）２．サイバーセキュリティ、AI、データサイエンティスト、重点オファリング（SAP, Salesforce, ServiceNow（3S））等を適用領域としています。

・リスキリング、アップスキリングの強化

事業戦略に沿って、必要となるスキルや専門性を有する人材の育成に向けて、リスキリングやアップスキリングに取り組んでいます。

特に、Fujitsu Uvanceの拡大に向けては、「Business Application」領域のソリューションであるSAP、Salseforce、ServiceNowのスキルを有するエンジニアの育成に注力しており、人材育成投資を当該領域に集中的に実施し、ServiceNow資格取得者数は昨年比213名増、Salesforceに関しても361名増と堅調に推移しています。

（ⅲ）ジョブポスティングの拡大とキャリアオーナーシップの実現

当社のジョブ型人材マネジメントにおいては、従業員一人ひとりが自らのキャリアを考え、成長に向けて主体的に行動していく「キャリアオーナーシップ」の考え方を重視しています。

人材配置においては、2020年度より社内公募制度である「ポスティング」を大幅拡大しました。2023年度は7,582名が応募し、2,725名が合格し異動しています。また、2022年度より、応募対象をグローバルに拡大した募集も開始し、2023年度は65名が合格しています。このほか、従業員自身が希望する部署に期間限定で異動し、異なる業務を経験できる、社内インターンシップ制度「Jobチャレ!!」や、所属組織や業務を超えて、スキルや経験を活かして挑戦できる社内副業制度「Assign Me」など、社員が主体的に挑戦できる機会の拡充に取り組んでいます。

人材育成においては、「キャリアオーナーシップ」マインドを醸成し、行動変革を促進するための施策と、自ら主体的に選択して受講できる教育機会の拡充に取り組んでいます。

多様な従業員と互いのキャリアを語り合う「キャリアCafé」は日本で延べ15,551名が参加しています。また、いくつかの質問に答えることで、個人のキャリアオーナーシップの状況を診断できる「キャリアオーナーシップ診断」は2022年度に導入し、既に日本で延べ27,000名の社員が活用しています。

学びの機会の拡充については、教育プラットフォーム「Udemy Business」や 「LinkedIn  Learning」を導入し自律的な学びの文化の醸成を促進しています。

加えて、プログラムの提供だけでなく、職場・社員のキャリア形成を支援する専門家の設置や、所属組織以外の先輩社員とキャリアについて対話できるメンタリングの仕組みも2023年度より全社展開を開始し、一人ひとりのチャレンジを後押しする取り組みも進めています。

（ⅳ）グローバル共通の評価制度「Connect」

2021年より順次、当社グループ12万人が自律的に考え、行動を起こしていくためのグローバル共通の人材マネジメントの基盤「Connect」を導入しました。

「Connect」では、当社のパーパスと個人のパーパスを起点にそれらを結び付け、社員一人ひとりの主体的な挑戦を後押しし、組織や個人の成長と社会やお客様に大きなインパクトをもたらすことをねらいとしています。

また、評価制度としては社員一人ひとりがビジョン実現に向けて生み出したインパクトの大きさ（Impact）、Fujitsu Wayの大切にする価値観「挑戦」「信頼」「共感」の体現度（Behaviours）、パーパスやビジョンを基にした自身とチームの成長（Learning＆Growth）を評価します。

加えて、評価結果を報酬やアサインメント、スキル向上支援の検討にも活用することで、一貫性のある人材マネジメントを行うことができる仕組みとし、組織と個人の成長を最大化することと、組織や社会、お客様に大きなインパクトをもたらすことに繋げています。

（ⅴ）エンゲージメント向上の取り組み

当社グループの持続的な成長を測る1つの指標として、2020年度より従業員エンゲージメントを非財務指標に設定し、2025年度までにグローバル企業と同等の数値（75）に引き上げることを目標に掲げ、様々な取り組みを推進しています。

社員一人ひとりが、パーパス実現に向けて 活き活きと活躍できるよう、年2回のエンゲージメントサーベイを通じて社員の声を集め、組織の風土を「見える化」し、各組織へフィードバックすることで組織活性化に取り組んでいます。

また、2023年度より、サーベイプラットフォームをグローバルで統一し、より一貫した集計の下、組織・チーム内での内省・メンバーと一緒に行動を起こすこと（Action Taking）の実行を積極的に促しています。

社員の主体的なチャレンジや成長支援を促す対話の場として上司と部下による1on1を引き続き推進しています。2023年度は従業員1人あたり、平均11.7回の1on1を実施しました。1on1の見える化と質向上に向けた取り組みとして、1on1支援サービス「みんなの1on1」や、メンバー一人ひとりの成長を促し、高め合う文化を醸成する「フィードバック研修」を展開しています。

2023年度は、エンゲージメントに対する考え方、サーベイに取り組む意義や目的、回答時のポイントなどを体系化した「Engagement Survey Playbook」の社内公開や、エンゲージメントの結果に全社員で向き合う「Engagement Week」を実施し、一人ひとりの理解促進・深化についても推進しています。

（ⅵ）DE&Iの実現に向けた取り組み

当社グループが目指すDE&Iの姿は「誰もが一体感をもって自分らしく活躍できる、公平でインクルーシブな企業文化」です。これを基盤に多様性を尊重した責任ある事業活動に取り組み、持続可能な社会に向けたイノベーションの創出を目指しています。

DE&Iにおける5つの重点領域(注3)をグローバルで設定し、持続的な発展を可能にする土台である多様な人材の活躍を支援しています。中でもジェンダーへの取り組みは現在の必須課題と位置づけており、非財務指標のKPIの一つとして、リーダーシップレベルにおける女性比率の目標を2025年度で20％と策定しました。2023年度末時点では16％を達成しています。

さらに、一人ひとり異なる価値観や能力を互いに活かし合える職場環境を醸成するため、全社員の意識やマネジメントスタイルの変革を目的とした「マインド改革(注4)」や、ありたい姿に向けた戦略的な採用・育成・登用等の「ポジティブアクション(注5)」を行うとともに、当社が提唱する「Work Life Shift」の下、多様で柔軟な働き方を実現し、社員のキャリアやライフイベントへのサポートを一層充実していく等、様々な取り組みを推進しています。

（注）３．2022年に「Global DE&I Vision & Inclusion Wheel」を刷新し、その中でジェンダー、世代間、LGBTI+、文化・民族、健康・障がい・アクセシビリティの5つを当社の重点領域として設定

４．マインド改革の例：アンコンシャスバイアス研修、インクルーシブリーダー研修、エンゲージメントサーベイの活用

５．ポジティブアクションの例：コミュニティの充実、メンター制度、キャリア支援

（ⅶ）健康経営、労働安全衛生の取り組みについて

当社では、健康に関する最終的な評価指標として「生産性向上」「個人・組織活性化」「人材リテンション強化」に関わる指標を設定し、下記5つの重点施策領域において、それぞれの指標を改善・向上させるためにPDCAサイクルを回しながら取り組んでいます。

1．生活習慣病・がん対策　2. メンタルヘルス対策　3．口腔・歯の健康施策

4．ヘルスリテラシー・健康意識向上、生活習慣の改善　5．労働環境の整備

また、労働安全衛生基本方針として「全ての事業活動において、心とからだの健康と安全を守ることを最優先とする」と定め、安全・快適に働く環境の整備と職場風土づくりをグループ一体となって推進し、社員の健康・安全の確保を図っています。この基本方針に基づき、各リージョンに労働安全衛生施策を展開しています。

（ⅷ）ウェルビーイングの実現に向けた取り組み

当社グループでは、事業活動の源泉である人に焦点を当てたウェルビーイングを、経営における重要課題の1つと位置づけています。

当社ではウェルビーイングの定義を「一人ひとりが、自身の大切にしている価値観に向き合い、仕事と生活を通じて、未来の幸せに日々向かっている」と定めました。一人ひとりのウェルビーイング向上に向けて以下4つのカテゴリにまとめ、各カテゴリごとに方針を定めてグローバルで活動を実践しています。

ウェルビーイングの2025年度目標を、社員が「自身のウェルビーイング実現に向けて、具体的に行動している」とし、その実現に向けてウェルビーイングの理解・浸透策の展開と、データドリブンな可視化・分析の取り組みを重点的に推進しています。

（ⅸ）人的資本価値向上モデルとデータドリブンによる効果検証

当社では2022年度より、人的資本経営の実践に向けて他社のCHROと協働する「CHRO Roundtable」（注6）を主催しています。人的資本経営の実践においては、人材に関する取り組みが戦略の実現にどのように関わっているのかを伝える一貫性あるストーリーと、その裏づけとなる自社固有のKPIを特定し、取り組みを進めていくことが重要との認識のもと、2022年度のCHRO Roundtableでは、各社が人的資本経営を検討するにあたっての構想フレーム「人的資本価値向上モデル」を策定し、社外に公開しています。

この「人的資本価値向上モデル」では、人材に関する取り組みを、経営戦略・事業戦略の実現に向けて必要不可欠な「成果を生むための取り組み」と、そうした取り組みを持続的に支える「持続的効果を生むための取り組み」に区分し、施策間のつながりと、それぞれの施策がどのように企業価値の向上につながっているかを図式化しています。各社が人的資本経営を実践するにあたり、自社の施策をこのモデル図に落とし込んで整理していくことで、全体構造を捉えて検討できます。

また、CHRO Roundtableではこの人的資本価値向上モデルを活用し、経営戦略と人材に関する取り組みの関係性を定量的に可視化するデータ分析を実践しています。2023年度のCHRO Roundtableでは、データ分析についての議論を深めました（注7）。

（注）６．2022年度のCHRO Roundtableについては、「CHRO Roundtable  Report」参照（下記リンク先よりダウンロード可）
https://mkt-japan.global.fujitsu.com/fj/gmu-crd/2022/cxo-roundtable_whitepaper/input.html?_gl=1*1910gbp*_ga*NTg2MjYxNT AyLjE2ODgxODIyOTE.*_ga_GSRCSNXHW8*MTcxNDExMTY0OS45 NC4wLjE3MTQxMTE2NTEuMC4wLjA.

７．2023年度の「CHRO Roundtable Report」は、2024年7月頃を予定

　　　③　リスク管理

人的資本を含むリスク管理プロセスは、リスクマネジメント・コンプライアンス体制によるプロセスに組み込まれています。詳細については、「第２ 事業の状況 ３ 事業等のリスク」を参照ください。

また、CHROを人事部門の最高責任者として、全社経営・事業戦略とアラインした人材戦略を策定して事業への貢献を確実なものとするため、”経営トップが参画し、次世代経営リーダー候補者の選抜・育成を筆頭に人事・人材育成に関する具体的な課題や方針、施策に関する検討、議論、決定を行う場である「Global Talent Committee」”、”グローバルで一気通貫の人事戦略・施策を促進する「グローバルHR カンファレンス」”において人的資本に関する議論のサイクルを定期的に回すことで、優秀人材の離職や人材獲得競争が激化するリスクにスピーディに対応できる体制を構築しております。

④　指標及び目標

指標及び目標 組織・人材の流動化、活性化の観点において重要とされる、新卒／中途採用、従業員エンゲージメントスコア、女性管理職比率について、それぞれ中長期的に目標を定めマネジメントしております。

（参考）人事戦略に関する指標

人事戦略の重要なテーマに関する参考指標は、以下のとおりです。

（注）１．提出会社のみ

２．日本の連結対象会社のみ

３．当社グループ全体の数値

４．「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）又は「育児休業、介護休 業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」（平成３年労働省令第25号）における算定方法による算出

５．22年度実績は日本の連結対象会社のみ、23年度実績から当社グループ全体の数値