小田急電鉄

人材戦略に関する基本方針等

(1) 【人材戦略に関する基本方針等】

　当社グループの人材戦略については「第２　事業の状況」の「２ サステナビリティに関する考え方及び取組 (4) 人的資本・多様性」に記載のとおりです。
 

(2) 【従業員の状況】

①　連結会社の状況

(注) 　従業員数は就業人員であり、臨時雇用者数は（　）内に年間の平均人員を外数で記載しています。

②　提出会社の状況

(注) １　従業員数は就業人員です。

２　平均年間給与は、賞与および基準外賃金を含んでいます。

③　労働組合の状況

　労使間において、特記すべき事項はありません。なお、提出会社の労働組合の名称および組合員数は、次のとおりです。

④　管理的地位にある労働者に占める女性労働者の割合、男性労働者の育児休業取得率及び労働者

の男女の賃金の額の差異

ア　提出会社

（注）１　「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）の規定に基づき算出したものです。

２　「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成３年法律第76号）の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」（平成３年労働省令第25号）第71条の６第１号における育児休業等の取得割合を算出したものです。

３　人事制度（給与・昇格等）において性別による差異はありません。また、深夜労働を伴う職種における女性の採用が2000年代以降に可能になったため、男性の平均勤続年数が比較的長くなっています。女性管理職比率の向上に関する取り組み等については、「第２　事業の状況」の「２　サステナビリティに関する考え方及び取組　(4) 人的資本・多様性」に記載しています。

イ　連結子会社

（注）１　「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）の規定に基づき算出したものです。
　なお、「※」は対象となる管理的地位にある労働者がいないことを示しています。

２　「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成３年法律第76号）の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」（平成３年労働省令第25号）第71条の６第１号における育児休業等の取得割合を算出したものです。

３　人事制度（給与・昇格等）において性別による差異はありません。

４　「－」および記載のない連結子会社は、「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」(平成27年法律第64号)および「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」(平成３年法律第76号)の規定に基づき選択公表をしていない、もしくは公表義務の対象ではないため、記載を省略しています。

ウ　連結会社

（注）　連結会社における各指標の数値は、提出会社および連結子会社を合計して算出したものです。

⑤　使用人その他の従業員のみを対象とした役員・従業員株式所有制度の内容

　当社は、使用人その他の従業員のみを対象とした役員・従業員株式所有制度を導入しています。当該役員・従業員株式所有制度の内容については、「第４　提出会社の状況」の「１ 株式等の状況 (8) 役員・従業員株式所有制度の内容」に記載のとおりです。

２【サステナビリティに関する考え方及び取組】

当社グループのサステナビリティに関する考え方及び取組は、次のとおりです。

なお、文中の将来に関する事項は、当報告書提出日現在において当社グループが判断したものです。

(1) サステナビリティ全般

当社グループは、経営理念を「お客さまの“かけがえのない時間（とき）”と“ゆたかなくらし”の実現に貢献します。」と定めています。環境や社会の持続性に配慮しながら継続的な企業成長を目指す「サステナビリティ経営の推進」はその根幹を成すものです。経営計画体系において、経営ビジョン「ＵＰＤＡＴＥ 小田急」の上位概念となる不変の考え方として「サステナビリティ経営の推進」を位置づけることで、６つのマテリアリティ（重要テーマ）を経営の中心に据え、社会課題の解決を通じた持続可能な成長を実現していきます。

①　ガバナンス

当社グループは、環境や社会の持続性に配慮しながら事業の継続・発展を実現するサステナビリティ経営をグループ全体で浸透・推進するとともに、お客さま・社会・市場・従業員等のさまざまなステークホルダーとの強固な信頼関係の構築を通じて企業価値の向上を実現します。

そして、サステナビリティ推進に関する施策の企画立案や推進等に関する事項の協議や推進指標の設定・進捗確認等を行う機関として、サステナビリティ担当執行役員が委員長を務めるサステナビリティ推進委員会を設置しています。取締役社長は同委員会から報告を受け、目標に向けた進捗状況やリスク・機会等を監視するとともに、それらの内容は執行役員会、取締役会にも報告され、協議のうえ、必要により指示を出すことにしています。同委員会で協議した事項は、当社各部・室および当社グループ全体で共有・連携を図り、取り組みを推進します。

（サステナビリティ推進委員会体制図）

②　戦略、指標及び目標

外部環境の変化や当社グループの事業特性等を踏まえ、以下のようにリスク・機会を整理しています。

当社グループは日本屈指の観光地や中核都市を複数持ち、さまざまな需要増加の影響を大きく享受することが期待できるほか、一定の人口を持つ都市が集積する小田急沿線は、多様な地域特性を有するがゆえに数多くの社会課題が存在しており、これらをビジネスとして解決することで新しい事業機会につなげるとともに、個性を持ったまちの形成を通じて新たな価値を創出していきます。

なお、マテリアリティとして選定した各項目において設定した目標・モニタリング指標は以下のとおりです。これらの実現・向上を通じて、サステナビリティ経営の推進につなげます。

サステナビリティ経営の推進においては、さまざまなステークホルダーとの健全かつ建設的な関係性の構築が不可欠です。小田急グループでは、すべてのステークホルダーに対する人権尊重へのコミットメントとして「小田急グループ人権方針」を制定しています。これを基盤に、人権・サステナビリティに配慮した調達・サプライチェーン構築を行うための「小田急グループ サステナブル サプライチェーン方針」を制定しているほか、従業員への還元や取引先への配慮を中心とした収益・成果の適切な配分に対する姿勢を明記した「マルチステークホルダー方針」、従業員が安全に、また安心感ややりがいを持って働き続けられる環境を維持・確保するための「小田急グループ カスタマーハラスメント対応方針」、社会規範や企業理念を理解し、良識と責任を持って行動することを定めた「小田急グループ 腐敗行為防止方針」等を制定し、それぞれの方針に基づく運用を行っています。とりわけ、人権リスクを網羅したリスクシナリオやグループにおける主な人権リスクの特定を通じたリスクマネジメント活動への反映、「ビジネスと人権」に関する役員および従業員の幅広い階層を対象にした教育・研修、サステナビリティアンケートの実施をはじめとする取引先とのコミュニケーション等を中心に、人権対応の取り組みを強化しています。

③　リスク管理

地域価値創造型企業として地域に価値を提供し続けるために、環境変化を的確に捉え、社会課題を解決していくことが求められています。サステナビリティ推進委員会の事務局となる経営戦略部が主体となって、マテリアリティの進捗状況を確認し、その見直しを検討するなかで、各部・室、グループ会社と連携してリスク・機会に関する精査を行い、検討内容を同委員会で協議するとともに、必要に応じて取締役会・執行役員会および取締役社長に報告します。

(2) 気候関連財務情報開示タスクフォース（ＴＣＦＤ）

当社グループでは気候変動問題を含む環境対応は重要な経営課題として位置づけ、2021年９月に「小田急グループ カーボンニュートラル2050」を策定するとともに、ＴＣＦＤへの賛同を表明しました。また、これらに基づきカーボンニュートラルへの取り組みを進めるとともに、当社グループの「ＴＣＦＤ提言に基づく情報」を取りまとめました。なお、リスクと機会については、交通業、不動産業、生活サービス業のすべての事業を対象に分析を行いました。今後もＴＣＦＤ提言に基づく情報開示を進めるとともに、気候変動問題等の環境対応に積極的に取り組みます。

①　ガバナンス

　当社グループでは、サステナビリティ担当執行役員が委員長を務めるサステナビリティ推進委員会を設置しています。その中で、環境長期目標を含めた行動指針「小田急グループ カーボンニュートラル2050」推進に関する事項の協議および気候関連のリスク・機会についての特定等を行っています。

また、取締役社長は同委員会から報告を受け、目標に向けた進捗状況やリスク・機会等を監視するとともに、それらの内容は執行役員会、取締役会にも報告され、協議のうえ、必要により指示を出すことにしています。同委員会で協議した事項は、当社各部・室および当社グループ全体で共有・連携を図り、取り組みを推進しています。

②　戦略

　ア　リスクと機会

当社グループにおいて交通業、不動産業、生活サービス業の重要なリスクおよび機会について分析した結果は次のとおりです。なお、気候変動がもたらすリスクは、ＴＣＦＤ提言に合わせて、低炭素社会への移行に伴うリスク（移行リスク、主に1.5℃シナリオ※１）と物理的な影響に伴うリスク（物理的リスク、主に４℃シナリオ※１）に分類し、検討しました。分析においては、ＩＰＣＣ（気候変動に関する政府間パネル）、ＩＥＡ（国際エネルギー機関）等のシナリオを参照しました。

　イ　リスク・機会への対応

当社グループでは、重要なリスク・機会に対し「小田急グループ カーボンニュートラル2050」とともに、以下の表のとおり対応しています。

③　リスク管理

　「小田急グループ カーボンニュートラル2050」の実現に向けて、サステナビリティ担当執行役員が委員長を務めるサステナビリティ推進委員会においてＣＯ２排出量を削減するための施策の計画・立案・進捗管理を四半期に１回程度行っています。また、戦略において特定した気候変動によるリスクと機会について、分析内容の更新や取り組みの進捗を同委員会で協議するとともに、必要に応じて取締役会・執行役員会および取締役社長に報告します。協議した事項は、当社各部・室および当社グループ全体で共有・連携を図っています。

なお、自然災害等発生したリスクに対しては、危機管理規則および事業継続計画（ＢＣＰ）に基づき対応を行います。これらはリスクマネジメント担当執行役員が委員長を務めるリスクマネジメント委員会にて定期的に見直しを図り、レジリエンス強化に努めています。

④　指標及び目標

「小田急グループ カーボンニュートラル2050」の中で環境長期目標を設定しています。

＜環境長期目標＞

小田急グループは2050年度ＣＯ２排出量実質「０」をめざします。

その達成に向け2030年度ＣＯ２排出量△50％（2013年度比）をめざします。

※　2024年度からのグループ鉄軌索道の完全再エネ化に伴い、2030年度目標を達成していま

　す。

（注）１　2024年度の数値は第三者保証を受け、確定値に変更しています。

　　　２　2025年度の数値は第三者保証前の暫定値であり、確定値は変更となる可能性がありま

　　　　す。

(3) 自然関連財務情報開示タスクフォース（ＴＮＦＤ）

当社グループでは、地域および当社グループの持続的成長を実現させていくためには、事業と自然環境との関連性を把握し、事業リスク、機会の把握およびそれらの対応に取り組むことが重要であると考え、2025年３月に自然資本と事業との関連性やリスク、機会を評価し開示するためのフレームワークを提供している「ＴＮＦＤ提言に沿った情報」を開示しました。

①　ガバナンス

ア　サステナビリティ推進体制

当社グループにおけるサステナビリティ推進体制は、マテリアリティ推進体制およびＴＣＦＤ

で開示しているとおり、サステナビリティ担当執行役員が委員長を務める「サステナビリティ推進委員会」が社内関係部門・グループ各社と連携するという体制になっています。事業と自然との依存、影響関係および、それらに紐づく自然関連リスク、機会においても、同様にサステナビリティ推進体制に基づき管理されており、取締役社長は同委員会から報告を受け、目標に向けた進捗状況やリスク・機会等を監視するとともに、それらの内容は執行役員会、取締役会にも報告され、協議のうえ、必要により指示を出すことにしています。同委員会で協議した事項は、当社各部・室および当社グループ全体で共有・連携を図り、取り組みを推進しています。

イ　ステークホルダーに対する方針

サステナビリティ経営の推進には、さまざまなステークホルダーとの健全かつ建設的な関係性の構築が不可欠です。人権尊重へのコミットメントとして「小田急グループ人権方針」を策定するとともに、人権尊重・サステナビリティに配慮した調達・サプライチェーン構築を行うため「小田急グループ サステナブル サプライチェーン方針」を策定しています。これらの方針は、当社グループの従業員、お客さまや地域のみなさまを含め、当社グループ事業に関わる取引先を含めたサプライチェーン全体に適応されます。各方針の遵守を通じて、すべてのステークホルダーの人権尊重およびグリーン調達の取り組みを推進しています。

②　戦略

事業活動により自然環境に与えるネガティブな影響を最小化し、ポジティブな影響を最大化す

るためには、事業と自然との関わり、関連するリスク、機会を把握する必要があります。そこで、2024年度よりＴＮＦＤフレームワークに沿って当社グループセグメントごとの依存、影響度およびリスク、機会の特定、評価を実施しています。2024年度における分析は、当社グループの事業と自然との関連性を網羅的に把握するために、主要セグメントである交通業、不動産業、生活サービス業および、これら事業の調達品生産、製造過程（上流）を対象としました。生活サービス業は多様な事業を含むため、飲食料や衣類などの調達品の観点で自然との関連性が強いと想定された百貨店業、ストア・小売業、ホテル業、レストラン飲食業を対象としました。ＴＮＦＤフレームワークで自然関連課題の評価を行う分析手法として推奨されている、ＬＥＡＰアプローチに沿って自然資本との関連性およびリスク、機会を分析、評価しています。

（ＬＥＡＰアプローチ）

ア　自然資本への依存、影響項目の把握

事業と自然との接点の把握においては、ＴＮＦＤで推奨されている分析ツールの１つであるＥＮＣＯＲＥ※１を用いて評価しています。分析結果を踏まえ、交通業、不動産業では、重機等を用いる建設やメンテナンスのプロセスが自然への影響が大きく、生活サービス業では食品や飲料などの調達物生産過程が自然への依存が大きいと認識しています。

※１　ＥＮＣＯＲＥ：国連環境計画世界自然保全モニタリングセンター（ＵＮＥＰ－ＷＣＭＣ）

　　他が開発した、経済活動と自然との関わりである依存、影響関係を分析するツール（2024年

　　６月分析）

「自然資本に関連する事業プロセスの特定とヒートマップ評価」の詳細はＨＰをご確認ください。

https://www.odakyu.jp/sustainability/carbon-neutral/tnfd/

ＥＮＣＯＲＥ分析の結果から、特に依存、影響度が大きい（High、Very High）と評価された

項目を、当社グループの事業が依存している重要な自然資本および、事業を通じて自然に及ぼす重要な影響と評価しました。重要な依存、影響項目と当社グループ事業の関係性をまとめた結果は、以下の図に示すとおりです。

（当社グループ事業における生物多様性と自然資本との関わり）

イ　優先地域

ＴＮＦＤにおける優先地域とは、自然の脆弱性が高く、生物多様性にとって重要な「要注意地

域」および、事業にとって重要な自然への依存、影響、リスク、機会が存在する「マテリアルな

地域」の集合とされています。

要注意地域を把握するため、自社操業拠点および鉄道路線を対象に地域分析を実施しました。

ＴＮＦＤガイダンスを参考として、生物多様性の重要性、水ストレスの観点から分析を行いまし

た。生物多様性の重要性が高い地域は、ＩＢＡＴ※２、ＱＧＩＳ※３を用いて、操業拠点１km圏内および鉄道路線上に、生物多様性重要地域（ＫＢＡ）および世界保護地域データベースに登録されている保護地域に位置しているかを分析しました。また、Aqueduct Water Risk Atlas※４を用いて、操業拠点の水ストレスを評価しました。

※２　ＩＢＡＴ（Integrated Biodiversity Assessment Tool）：ＵＮＥＰ－ＷＣＭＣなどが開発

　　した生物多様性評価ツール

※３　ＱＧＩＳ：地理空間データを扱うためのＧＩＳソフト

※４　Aqueduct Water Risk Atlas：世界資源研究所が開発した水関連リスク評価のツール

分析の詳細はＨＰをご確認ください。

https://www.odakyu.jp/sustainability/carbon-neutral/tnfd/

分析の結果、生物多様性の重要性が高い地域として、神奈川県の箱根、江の島、大山、東京都の多摩川周辺に位置する鉄道や宿泊施設、レストランがＫＢＡまたは保護区、あるいはその両方に位置していることを特定しました。一方で、国内拠点はいずれにおいても、水ストレスが高い地域には位置していないことを確認しています。

マテリアルな地域としては、自然資本である景観や緑地等を観光資源として活用しながら事業展開している箱根、江の島が該当すると考えています。

今後は、これら重要な優先地域を考慮して自然関連課題解決の取り組みを推進していきます。

ウ　リスクと機会

　特定した依存・影響関係から想定される事業リスク・機会を検討した結果は次のとおりです。なお、自然関連リスク・機会の特定にあたって、ＴＮＦＤシナリオガイダンスを参照して当社グループ事業にとって重要な要素が将来的にどのように変化する可能性があるかを検討し、極端な二つの将来世界であるシナリオを想定しました。想定したそれぞれのシナリオでどのようなリスク、機会が顕在化するのか、影響がどう変化するのかを評価しました。

参照：ＴＮＦＤシナリオガイダンスv1.0

https://tnfd.global/wp-content/uploads/2023/09/Guidance_on_scenario_analysis_V1.pdf?v=1695138235

シナリオ①：保全推進シナリオ（気候変動や自然保全に関する規制が進み、市場の関心も高ま

            った結果、自然劣化が抑制され、当社グループでも自然関連課題に対する取り組

            みを促進する。）

シナリオ②：劣化進行シナリオ（気候変動や自然保全に関する規制は既存の取り組み以上に発

            展せず、市場の関心も薄い結果、自然劣化が進み、当社グループの取り組み状況

            も発展しない世界）

（リスク・機会一覧）

リスク、機会の検討を通じて、自然劣化が進行することで箱根や江の島など観光地で展開している事業がリスクに晒されることが分かり、要注意地域にも該当する地域であることから、これら操業地域での事業の重要性が高いと捉えています。当社は環境ビジョンの取り組みの一つとして自然資源の保全・活用を掲げており、植林や美化清掃活動を通じた土地再生への貢献や、環境保全活動への寄付など、優先地域における自然保全活動の取り組みを進めており、持続可能な共生圏を目指しています。今回特定したリスク、機会の対応策については、今後グループ全体の事業戦略で検討すべき事項と認識しています。

　なお、影響項目である「気候調節機能」「ＧＨＧ排出」に紐づくリスク、機会は「(2) 気候関連財務情報開示タスクフォース（ＴＣＦＤ）　②　戦略」に記載のとおりです。

③　リスクと影響の管理

当社グループでは、「小田急グループリスクマネジメント方針」に基づき「リスクマネジメント委員会」を軸とした推進体制を構築し、自然関連課題も含めた事業のリスクの洗い出しや個別リスクへの対応を行うとともに、主要なグループ会社で構成する「小田急グループ・リスクマネジメント連絡会」を通じて情報共有や連携を図っています。当社グループのリスクマネジメントの基本原則としては、リスクを把握し顕在化を防止する未然防止と、リスク発生時の対応を検討する事業継続活動という２つのステップにおいて、適切な意思決定を行い、実行することとしています。特に未然防止ステップでは、毎年グループ全体で統一的な手法によって重要なリスクを洗い出し、対策の実行、見直しというマネジメントシステムを導入しています。

サステナビリティ関連課題は、サステナビリティ担当執行役員が委員長を務める「サステナビリティ推進委員会」において審議されています。自然関連課題特定のため、直接操業およびサプライチェーンの上流工程のうち、調達品生産、製造過程対象として、外部ツールを活用して事業と自然との接点である依存、影響関係の評価を行っています。自然関連のリスク、機会については、関連する依存、影響項目の評価結果、生物多様性にとって重要な地域であるか、事業規模、発生可能性などの情報を元に、定性的に評価しています。自然関連課題の分析内容の更新や取り組みの進捗は、その他のサステナビリティ課題とともに同委員会で審議しており、必要に応じて取締役会、執行役員会および取締役社長に報告します。審議した事項は、当社各部・室および小田急グループ全体で共有・連携を図っています。

④　指標と目標

ＴＮＦＤが開示を推奨しているグローバル中核指標に基づいて、自然関連の依存・インパクトに関して、当社グループでは下記の自然関連指標・目標を選定しています。また、水質や土壌の汚染につながる物質量は、法規制を遵守して管理しています。

今後、その他の指標についても、特定した依存、影響、リスク、機会の内容を踏まえ、当社グループが管理すべき自然関連指標を引き続き検討し、情報把握および目標設定に努めていきます。

　　　（注）　2023年度実績は、対象範囲の見直しに伴い修正しています。

(4) 人的資本・多様性

①　戦略

　＜人財に関する基本的な考え方＞

　経営ビジョンに掲げる地域価値創造型企業として持続的に成長していくためには、土台となる経営基盤の強化が不可欠であり、なかでも「人的資本」は当社グループにとって最も重要な経営基盤と位置づけています。

　これを踏まえ、経営ビジョンの実現に向けたマテリアリティの一つとして「人的資本の強化」を選定するとともに、中期経営計画において、「労働人口の減少を見据えた構造改革の推進および人財確保」「働きやすさ・働きがいの向上」「成長領域への重点的な人的投資」「次世代経営人財の計画的育成」の４つを人的資本の拡充の重点課題と設定し、各種施策を推進しています。

　重点課題を踏まえた戦略的な人的資本の投下を進め、従業員エンゲージメントと労働生産性の向上を通じて事業成長を目指すとともに、従業員エンゲージメントスコアや従業員一人あたり営業収益といった具体的な目標・指標を設定することで、定期的なモニタリングを行い、各施策を着実に推進していきます。

　＜人財マネジメントポリシー＞

大切にしたいこと：

・自分の仕事を通して地域に「価値」を生み出していくこと

・「価値」とは、お客さまや共に働く仲間たちの心を動かし、会社やビジネスパートナーの発展に寄与し、そして地域とともに自分自身の成長を生み出していくこと

多様かつ持続的に価値の総和が積みあがることで、

経営ビジョン「ＵＰＤＡＴＥ 小田急～地域価値創造型企業に向けて～」の実現につながっていく

価値創造型人財の行動原理：

地域に新しい価値を生み出す人財とは？

１．「顧客とは？社会とは？」を自分ごととして問い続け、自ら学び続ける

２．顧客や社会にとっての価値を内部のみではなく、外部に積極的に発信して、共鳴、共感を得る

３．自前主義、委託主義を脱却し、最適なパートナーとともに、多様な視点から共創し、価値を創造していく

・私鉄業界トップの労働生産性を目指し、人財投資を推進

持続可能な運営体制を構築していくほか、2023年度から４ヵ年通算で年収ベースを21％引き上げるなどの継続的な賃金引き上げを実施しています。

例：当社鉄道事業における持続可能な運営体制（要員体制2035年度△30％ ※2020年度比）

管理職は、最短31歳で年収1,000万円超を実現

大卒総合職の初任給を29万円に引き上げ

夜勤手当の割増率を旧制度から15％引き上げ

なお、給与の決定方針は、中期経営計画において人財確保に関する具体的方針として掲げている「私鉄業界トップを目指す労働生産性と人財投資」と密接に連動させています。一方で、具体的な制度設計にあたっては、従業員が安心して長期的にキャリアを形成できるよう、同業他社の給与水準のみならず、他業界の動向や春闘における賃上げ状況も勘案しています。特に近年、初任給偏重の傾向が強まる中、当社は入社後の昇給も重視し、スキル向上と成果が適切に処遇に反映される仕組みを整備しています。さらに、鉄道係員に対しては、その社会的使命や昼夜を問わない勤務の負荷を踏まえ、乗務員に対する手当や夜間作業に対する手当を手厚く支給しています。

・若年層支援

若年層を中心とした入社後の対話によるフォロー体制の構築、処遇改善のほか、独身寮の無償化、帰省交通費支援制度等の社会的・経済的な自立支援を行うなど、優秀な人財の獲得と定着に向けた取り組みを継続的に推進しています。

・採用

安定的な人財確保の必要性、事業の高度化・複雑化に伴う専門性の高い人財ニーズの高まりを背景として、社会人採用にも注力しています。2024年４月からは「カムバック採用」をスタ　ートし、退職後にさまざまなフィールドで培った価値観やスキル・知識、経験を活かして活躍する従業員が増えています。

・職場環境の改善・福利厚生の拡充

グループ共通単身者向けレジデンスの新設や、住宅補助制度の拡充、既存独身寮の無償化、置き型健康社食の導入等を進めています。

・働きやすい環境づくり

当社では、多様な人財が仕事と家庭を両立しやすい環境を整えるために、法定を上回る内容でさまざまな両立支援制度を導入し、制度の理解・浸透・活用促進を進めています。

 （主な両立支援制度）

 （2025年度の数値効果）

・継続的な男性育児休業取得と女性活躍の推進

当社では、女性活躍推進に関する数値目標を設定し、その実現に向けて取り組んでいます。高い男性育児休業取得率および取得日数を実現しているほか、2021年４月に初の女性執行役員登用後、2023年４月には女性グループ会社社長就任、2024年６月には女性取締役登用等、今後も女性のキャリア促進に積極的に取り組みます。

 （男性育児休業取得に関する実績・目標）

 （女性活躍に資する風土づくり施策）

・人権の尊重

小田急グループ人権方針を踏まえ、階層別研修において講義を行うなど、人権に関する教育機会の充実を図っています。

・社内コミュニケーションの強化

年度計画の策定を所属員全員参加型で行う「未来創造会議」をはじめとした社員同士の対話の機会を多く設けています。

管理職を中心にコーチング研修を実施し、上司のコミュニケーションスキルの向上を図っているほか、すべての社員を対象に上司と部下のキャリア対話の機会を年１回以上設けています。

・多様な人財の活躍推進

当社では、さまざまな特性を持つ社員一人ひとりが力を発揮し活躍できる職場環境づくりに努めています。2003年に特例子会社㈱ウェルハーツ小田急を設立し、障がい者の社会参加・自立をサポートしています。

（障がい者雇用率）

2026年３月末　3.42％

※　法定雇用率　2.5％（2026年３月末現在）

※　法定雇用率は段階的な引き上げが見込まれています（2026年７月に2.7％を予定）

・健康経営の推進

当社では、社員や社員を支える家族が心身共に健康であることが個人の活力向上や組織の活性化を生み、企業の持続的な成長につながるものと考えることから、「健康管理から疾病を未然に防ぐための健康支援」に重点を置いた健康経営に積極的に取り組んでいます。

各健康経営施策を通じて、「アブセンティーイズム※１の低減」、「プレゼンティーイズム※２の低減」、「ワーク・エンゲージメントの向上」を実現し、安全で安定したサービスの提供につなげます。

※１　病欠

※２　職場に出勤しているが、何らかの健康問題によって業務の能率が落ちている状況

・エンゲージメントサーベイの実施

当社では、2023年度まで実施していた本社員中心のサーベイを見直し、2024年度からは経営層と従業員の対話を目的に、現業職場も含めた全社員を対象にしたエンゲージメントサーベイを実施しています。

本サーベイの結果を受け、スコアの高かった「良好な人間関係」を当社の強みと認識する一方、スコアの低かった「最適な人員配置」や「快適な職場環境」の改善に向けた施策の検討を進めています。また、エンゲージメントサーベイは毎年実施し、スコアの推移も踏まえながら人財戦略上の課題特定や優先順位づけを行い、それに対する具体的施策を進めていきます。

　　　（エンゲージメントサーベイの結果）※スコアは5点満点

・価値創造行動の加速

当社では、社員の挑戦を引き出す制度として、新規事業のアイデア公募制度や労働時間の20％を所属部署とは異なる社内プロジェクトに参画できる制度を構築し、社員の自主性に基づく挑戦を促進しています。

既に新規事業６件が事業化されるとともに、これまで本社社員の約20％（延べ人数）が社内プロジェクトに参加するなど、継続的に成果が出ています。

・人財ポートフォリオの構築

グループの持続的な成長を実現しながら「地域価値創造型企業」を目指すために必要な事業領域ごとの人財像を明らかにしたうえで、育成や採用を通じて最適な人財ポートフォリオの実現を目指します。具体的には、不動産・観光・ホテル等の領域での有資格者の育成、専業会社との人財交流等をＫＰＩに設定します。ＫＰＩ実現に向け、資格・役割に応じた各種研修を計画的・体系的に実施しており、金融機関や不動産専業会社の役員級・事業推進者等、外部からの専門人財や即戦力の採用も推進しています。

このほか、当社ではＤＸ施策が企画・実行可能な高度スキルを有する人財の育成（2026年度末までに約520名）も行っています。

・従業員のスキルアップ

事業運営上必要な資格の保有者を確保するとともに、自己啓発意欲を高め、従業員の能力開発に資することを目的として、「資格取得支援制度」を2012年度に制定しました。2023年度にはＤＸ推進に向けてデジタル関連の対象資格を拡充するなど、社員へ学びの機会を提供しています。

 （当社資格取得支援制度　対象資格数)　　　　　 （当社資格取得支援制度　支給数）

・モデルキャリアパスの策定

経営管理能力や事業の専門スキルが獲得できるモデルキャリアパスを策定するほか、モデルに基づく若手社員の積極的な登用等の配置や教育を実施していきます。

・部長クラスの意思決定力・組織マネジメント力向上

役員候補者である部長クラスは、トップビジネスリーダーに必要なスキルとマインドを獲得するための他流試合型研修プログラムを受講し、意思決定力・組織マネジメント力を高めるなど、経営人財候補の母集団を確保しています。

②　指標及び目標

 （女性活躍推進に関する当社グループの実績・目標）

（注）１　当社および連結子会社を合計して算出したものです。

（注）２　男性育児休業取得率について、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉

　　　　に関する法律」（平成３年法律第76号）の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族

　　　　介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」（平成３年労働省令第25号）第71条の６第１号

　　　　における育児休業等の取得割合を算出したものです。

 （女性活躍推進に関する当社の実績・目標）

（注）　男性育児休業取得率について、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成３年法律第76号）の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」（平成３年労働省令第25号）第71条の６第１号における育児休業等の取得割合を算出したものです。