日本空港ビルデング

５【従業員の状況】

(1）連結会社の状況

　（注）１．従業員数は就業人員であり、臨時雇用者数は（　）内に年間の平均人員を外数で記載しております。

２．全社（共通）として、記載されている従業員数は、特定のセグメントに区分できない管理部門に所属しているものであります。

(2）提出会社の状況

　（注）１．平均年間給与は、賞与及び基準外賃金を含んでおります。

２．全社（共通）として、記載されている従業員数は、特定のセグメントに区分できない管理部門に所属しているものであります。

(3）労働組合の状況

　現在当社及び当社グループには労働組合の組織はありません。

(4）管理職に占める女性労働者の割合、男性労働者の育児休業取得率及び労働者の男女の賃金の差異

①　提出会社

（注）　　「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）の規定に基づき算出したものであります。

②　連結子会社

（注）１．「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）の規定に基づき算出したものであります。

（注）２．「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）及び「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成３年法律第76号）の規定による公表義務の対象ではないため、記載を省略しております。

（注）３．育児休業取得事由に該当する男性労働者はおりません。

（注）４．労働者が同性のみで男女の賃金の差異が算出できないため、記載を省略しております。

２【サステナビリティに関する考え方及び取組】

　当社グループのサステナビリティに関する考え方及び取り組みは、次のとおりであります。

　なお、文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものであります。

(1）ガバナンス

（サステナビリティ共通関連）

　当社グループは、公共性の高い旅客ターミナルの建設、管理・運営を担う民間企業としての社会的役割を十分認識し、「公共性と企業性の調和」のとれた経営を目指しています。持続可能な空港運営により「人にも環境にもやさしい先進的空港」を実現するため、サステナビリティを戦略推進の中核と位置づけ、ESG関連の取り組みの着実な実行と実効性を強化するためのガバナンス体制を構築しています。

　サステナビリティの推進体制としては、代表取締役社長が委員長を務める「サステナビリティ委員会」及び社長直轄の「サステナビリティ推進室」が各部署と連携し、サステナビリティ計画の立案、実施状況のモニタリング等を担当しています。計画の立案にあたっては、サステナビリティに関する専門的な視点を持つ社外の有識者との対話も実施するなど、外部的な視点も取り入れています。

　「サステナビリティ委員会」では、サステナビリティを推進する基盤としての方針類・計画の策定や、「サステナビリティ中期計画」に定めるマテリアリティ（重要課題）、KPI（重要業績評価指標）など、気候変動や自然資本関連、人財育成をはじめとした課題に対する取り組みの進捗について半期に一度審議・見直しを実施するとともに、必要に応じて随時開催しております。同委員会における審議内容については、経営会議において経営戦略との関係性・整合性を踏まえた審議がなされた後、取締役会に報告・審議され、その監督を受けています。

　これら経営トップのリーダーシップ、専門部門の設置、社外有識者との連携を通じて、サステナビリティに対するガバナンス体制を構築しています。

　　図１　サステナビリティ推進体制の全体像

(2）戦略

（サステナビリティ共通関連）

　サステナビリティ中期計画を策定し（2023年５月公表）、以下の戦略を展開しています。

　なお、マテリアリティ及びKPIについては、半期に一度見直し・更新を図る体制としています。

　(詳細)https://www.tokyo-airport-bldg.co.jp/sustainability/medium_term_plan/

a)サステナビリティ基本方針の策定

　お客さま、株主/投資家、従業員、地域社会、パートナー、地球環境など、当社が関係するステークホルダーについて、経済社会の発展に貢献しながら持続可能な事業活動を推進するための方針を策定しています。

b)マテリアリティの特定

　中期経営計画との整合性を図りつつ、８つのマテリアリティを特定しています。特定にあたっては、

　①中長期的な視点で当社事業に影響を及ぼす可能性のある社会課題や事業環境について、業界団体（ACI）や

　　国際的なガイドライン（GRI、SASB等）の重要項目や事業戦略を踏まえリストアップした候補を、

　②社会にとっての重要性（公共性）と自社事業にとっての重要性（企業性）の２軸での評価を実施、

　③社外有識者とのダイアローグによる外部からの期待及び要請を反映しています。

c)取り組み及びKPIの策定

　「指標及び目標」記載欄参照

（気候変動関連）

　異常気象の頻発化など気候変動が当社グループに及ぼす影響は大きい一方、当社グループは、ターミナル運営における電力消費など多くの温室効果ガスを排出し環境に負荷を与えています。社会の持続可能性と両立する環境にやさしい空港を目指して事業を継続していく上で、気候変動への対策は重要な課題であると認識しており、マテリアリティとして「気候変動への対策」を掲げています。「気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）」提言への賛同を表明し、TCFD提言に基づき情報を開示しています。（2025年６月更新）

(詳細)TCFD提言に基づく情報開示（https://www.tokyo-airport-bldg.co.jp/files/tcfd.pdf）

　当社グループの事業に気候変動が与える影響を評価するため、下記の２つのシナリオ（「1.5℃シナリオ」及び「4.0℃シナリオ」）を用いて分析を実施しました。シナリオの設定にあたっては、IEA（International Energy Agency, 国際エネルギー機関）やIPCC（Intergovernmental Panel on Climate Change, 気候変動に関する政府間パネル）が公表するシナリオを参照しています。

表１　シナリオ分析の概要

　　　当社グループの「施設管理運営業」及び「物販・飲食事業」（「物品販売業」及び「飲食業」をまとめた区分）

　　　を分析対象とし、上記の２つのシナリオを踏まえたリスクと機会の抽出、影響度評価、リスクへの対応策定義を

　　　実施しました。気候関連リスク・機会を評価する際の、時間軸、影響度については下表のとおりです。

表２　気候関連リスク・機会の評価における時間軸・影響度

※影響度については、各リスク・機会が損益・資産に与えるインパクトを勘案し評価を行いました。

表３　気候変動に関わるリスク・機会及び影響度

※カーボンプライシングについては、2030年時点での予測排出量（5.7万t-CO₂）をベースに以下の仮定を用いて試算

　　■排出量：57,000t-CO₂（2030年時点排出量）

　　■炭素価格：21,000円（IEA WEO2023 1.5℃シナリオ（NZE）2030年時点140USD/t-CO₂×1ドル150円で計算）

　　■影響度：57,000×21,000=約12億円

表４　対応策 ※一部抜粋

（自然資本関連）

　年間8,700万人が利用する空港ターミナルを運営する上では、建材やプラスチック、水など多くの資源を利用・調達している一方で、建設廃材・食品残渣・回収ごみなどの廃棄物を排出しているため、「人にも環境にもやさしい先進的空港」の実現に向け、自然資本関連の取り組みを重要な経営課題に位置づけています。現在、自然関連財務情報開示タスクフォース（TNFD）提言へ賛同するとともに評価・分析を進めており、TNFD提言に基づく情報を下記のとおり開示しています。当社グループの事業と自然環境との関係性（依存・影響）を整理するにあたっては、自然関連のリスクと機会を科学的根拠に基づき体系的に評価するためのLEAPアプローチを用いて分析を実施しました。

　（詳細）TNFD提言に基づく情報開示（https://www.tokyo-airport-bldg.co.jp/files/tnfd.pdf）

図１　当社事業の全体像

　当社事業活動の直接操業及び上流・下流工程について自然との接点、関係性を評価するため、現段階で入手可能な情報をもとにヒートマップを作成し、自然環境との関係性を整理しました。なお、評価にあたっては当社の事業内容とともに、SBTNの業種別の主な環境影響や自然関連リスク評価ツールであるENCOREフローを参考にしました。

表１　当社事業と主な環境との接点と影響（ヒートマップ）

※濃い色の部分は環境との関連性（依存・影響）がより強いことを示しています。

≪施設管理運営業≫

　2024年度は、羽田空港を使用する航空機の発着回数は約48万回あり、羽田空港の旅客ターミナルビルを利用した旅客数は約8,700万人となっています。当社（直接操業）に関し、施設内の快適な空間を維持するため、電力等のエネルギーを消費し、CO₂を排出しており、下流にあたる航空機・旅客の移動に関して、エネルギー使用に伴う　温室効果ガスの排出量及び温室効果ガス以外の大気汚染の影響があります。

　当社の管理運営するターミナルビル（直接操業）及び下流にあたる旅客の移動において、約8,700万人の利用者による廃棄物の排出及びその処理を実施しており、処理量は羽田空港エリア全体の廃棄物の約４割に及ぶことから、一定の影響があります。

　日本国内の自然環境（大気、水質・水量、生態系の状態）は世界全体からみて比較的良好な環境にありますが、空港施設の特性上、夜間の照明による光害や騒音について、羽田空港周辺で一定の影響があります。

　羽田空港における３つのターミナルビル内では、水消費量は年間約900,000㎥を超え、羽田空港エリア全体で使用する水の約５割を占めることから、水の使用につき一定の依存及び影響があります。

≪物品販売業・飲食業（機内食製造業含む）≫

　当社の取り扱う物品及び食材・加工品等は多品種にわたり、これらの原材料の生産、製造・加工における水使用・土地利用・大気汚染等、一定の依存及び影響があります。

　物品販売業・飲食業における使い捨て容器や梱包材等が一定量あります。

　当社は、世界的に評価される空港であることを目指しており、長期ビジョン「To Be a World Best Airport」とともに、2030年に向けて「人にも環境にもやさしい先進的空港」の実現に向けたターミナルビル運営を目指しています。

　当社事業活動の直接操業及び上流・下流工程における自然との関係性（依存及び影響）について、表１のとおり現段階で入手可能な情報をもとにヒートマップを作成し、重要な領域を確認・評価しました。このような評価を踏まえ、当社グループ事業に影響を及ぼす自然関連リスク・機会の抽出を実施しました。

　また、リスク・機会の抽出にあたっては、「脱炭素社会への移行と併せてネイチャーポジティブ社会への移行に関するリスクが主に顕在化するシナリオ」と「気候変動・自然劣化による物理リスクが主に顕在化するシナリオ」を検討し、各々TCFD分析における1.5℃シナリオと4.0℃シナリオと対応するものとして想定しています。

表２　自然関連リスク・機会の分析における時間軸と影響度

表３　自然関連のリスク及び影響度

表４　自然関連の機会及び影響度

表５　自然関連のリスク・機会に対する対応策

上記の自然関連リスク・機会及び対応策の抽出を踏まえ、自然資本分野に関する戦略の３つの方向性を以下のとおり確認しました。今後、リスク・機会の分析を深化させるとともに、同戦略を重要な経営課題として、実現に向けた対応策を、多くのステークホルダーと連携しながら、策定・実施していきます。

　　（人的資本・多様性関連）

≪人的資本に関する基本的な考え方≫

　当社グループが事業基盤とする東京国際空港（羽田空港）は、人・産業・文化が行き交う日本の空の玄関口であり、訪日外国人6,000万人に向けたターミナル機能強化など、今後更なる発展・進化が求められています。このような背景のもと、中期経営戦略として“収益基盤の強化”とともに人財・DX・財務など“経営基盤の強化”を掲げています。人財に関しては「人財のプロ集団化・組織力の最大化」を目指しており、サステナビリティ中期計画において「人財育成」及び「DEI（Diversity,Equity,Inclusion）の推進」をマテリアリティ（重要課題）に選定し、取り組みを推進しています。

　当社グループでは、空港運営全般に係る高度な専門性と知見を備え、常に変化し続ける航空業界においてフロンティアスピリットを発揮し新たな挑戦を続ける人財を、最重要資本（人的資本・知的資本）と位置付けており、空港のリーディングカンパニーを目指す長期ビジョン「To Be a World Best Airport」を、このような人財の力で実現していくものと考えています。

≪人財戦略の基本的な考え方≫

持続的成長を図る中期経営戦略において目指す“収益基盤の強化”では、

　１．成長ドライブである将来の航空需要を確実に取り込む「空港事業の成長」

　２．コロナ禍を踏まえた変革・イノベーションの推進による「再成長土台の確立」

　３．空港利用客以外にも新たな領域への事業展開を図る「収益基盤の拡大」

を３本柱としています。

　「空港事業の成長」「再成長土台の確立」のためには、当社が既に十分有する空港運営のプロ人財が、これまで以上に幅広い専門知識や技術を習得していくことが求められます。「収益基盤の拡大」のためには、これまでの当社に不足している、新たな領域に挑戦する自主性や主体性を有する人財を獲得・育成していく必要があります。いずれの戦略にも、新しい発想や、異業種を含めた事業パートナーなどとの共創が求められるため、多様な人財が能力を発揮できる組織であることが重要と考えています。

　また、少子化による人手不足が社会全体で進む中、高い人的生産性を発揮する必要があり、すべての世代の戦力化やDX戦略との連携が不可欠と考えています。

　これらを踏まえ、以下５点の目指すべき人的資本（人財・組織）の構築に向け、人財戦略（人財採用・育成、社内環境整備）を進めていきます。

　①空港運営特有の知識・経験を有するプロ人財

　②自主性や主体性を持ち、目的意識を明確化し、行動できる人財

　③異なる背景を持つ多様な人財が能力を発揮できる組織

　④どの世代においても学び続け、成長し続ける組織

　⑤DX戦略を推進する人財・組織

　当社は人財戦略に必要な人的投資を継続的に実施し、人的投資（インプット）を、人的資本強化（アウトプット）を通じて経営成果としての高い収益や利益（アウトカム）へと繋げる、「人的資本経営」を推進していきます。

（1）人財の採用・育成、生産性向上

　基本的な考え方に基づき、新卒採用においては建築・理工系などの専門性や海外人財にも着目するとともに、異なる経験・能力を有する人財の中途採用も適宜実施し、多様性を持つ中核人財の強化を図っています。人財育成方針として「自ら考え挑戦する人財の育成」を掲げ、この方針に則り、研修体系においては、MBA取得含め手上げ制のプログラムなど自律的な学びをサポートする制度を導入し、従来の全員一律の研修から、DX人財育成など専門性向上や選抜型の教育研修に重点をシフトさせています。また、社員の意識・行動改革として、現在の業務における新たな改善や変革を考えワークエンゲージメントを高める「プラスワンプロモーション」をグループ全体で展開するとともに、新たな発想の習得の機会として、社外出向の機会の増加を図っています。定年延長など処遇の見直しを行ってきたシニア層に対しては、自律的なキャリア形成の一助となるよう、シニアキャリアセミナー受講後１年間利用可能な全額会社負担によるオンライン学習プログラムを開始しています。

　新たな領域への事業展開のため、異業種連携の研究開発拠点運営（terminal.0）や、ノウハウ事業、産産・産学連携プロジェクトなどへの人員配置も適切に行っています。

　これらの人員確保を含め、コロナ禍で減少した人員について、採用による増員および適切な待遇改善による定着を図りますが、能力やエンゲージメントの向上、DX等を通じた効率化による生産性向上により、効率的な人員体制での経営戦略実現を図ることとしています。

≪デジタル人財の確保・育成について≫

当社のDX推進を支える人財については、新卒採用や既存社内人財の育成による内製化を基本としつつ、即戦力としての中途採用によって補完することとしています。育成については、人財育成計画を策定し、必要となるスキルや知識を定義しています。全社員に対してはITパスポートなどの基礎知識の取得やオンライン型の学習を実施し、ITリテラシーの向上を図っています。

（2）社内職場環境の整備

　当社事業は、日本各地、世界各国との様々な人の往来に支えられていることから、世界各国から訪れるお客様に安心して快適にご利用いただけるよう、従業員一人ひとりが多様な文化や価値観を受容し、お互いを尊重し合える包摂性の高い組織風土の醸成が必要であり、また、グループ全体のグローバル化・事業拡大を図っていく上でも、多様性を認め高め合う環境が必要不可欠であるため、社内環境整備方針として「多様な人財が互いを高めあう企業風土」の構築を掲げています。

　この方針に則り、女性管理職比率の高水準維持や、外国人・障がい者雇用などDEIの推進、若手社員による働き方改革推進活動など、多様な人財が活躍できる、働きやすく、働きがいを感じられる職場環境整備を進めています。

　また、横断的なコミュニケーションの誘発や、Well-Beingの要素を導入したオフィス改革を2024年度に実行し、高い生産性と新たな挑戦の持続的な実現を目指しています。

（3）人財戦略の進捗状況

　人財戦略実現に必要な人的投資を行っていくにあたり、2024年度から日本空港ビルデングにおいて従業員エンゲージメントサーベイを開始し、人財に関する課題解決を通じて人的投資（インプット）を人的生産性向上（アウトプット）に繋げていくPDCA管理を始めています。また、高いエンゲージメントによる人的生産性の向上が、売上や利益の向上といった経営成果（アウトカム）に繋がっていく“好循環の構築”を目指しており、それぞれの相関を継続的に確認していくこととしています。

　2024年度に実施したサーベイにおけるエンゲージメント指数(*)は82.5点(100点満点)と高い結果となりました。従業員サーベイは、継続して実施するとともに、今後順次グループ各社に拡大していく予定です。

(*)経営戦略の実現に向け、社員がやりがいや働きがいを感じ、主体的に業務に取り組むことができ、個人と組織の成長の方向性が連動している状態を「エンゲージメント」、「やりがい」と「理念・ビジョンへの共感」に関する設問の平均値を「エンゲージメント指数」と定義しています。

１．人的投資に係る主な指標（経営成果→人的投資）

　人財の確保に関する投資①②③、社員の能力開発に関する投資④⑤、新たな挑戦の機会の創出に関する投資⑥⑦については以下のとおりです。数値はいずれも単体です。

　2023年度に拡大した人的投資を2024年度はさらに拡大しました。

(*)2024年度実績には、2024年度から本格導入されたデジタル研修の実績を含む

２．人的投資と人的生産性の相関を計る主な指標（人的投資→人的生産性）

　能力・効率性に関する指標①②③④⑤、新たな挑戦に関する指標⑥⑦について、従業員エンゲージメント　サーベイなどの結果は以下のとおりです。数値はいずれも単体です。

社員の成長や生産性向上を実感するスコアは高く、これまで実施した、能力開発や挑戦機会の提供といった　人的投資が、社員の能力伸長や生産性向上、挑戦の風土につながっているか、相関を継続的に検証します。

　なお、挑戦を奨励する研修や挑戦の機会の確保に取り組んできましたが、「新しい仕事やプロジェクトに　積極的にチャレンジしてみたい」と感じる社員スコアと比較して、実際にその機会に「参加した」とする社員スコアが低いことから、今後、さらに挑戦の機会を増やしていくこととします。

３．人的生産性と経営成果の相関を計る主な指標（人的生産性→経営成果）

　社員数は2021年以降、単体・連結いずれも増加していますが、社員一人あたりが生み出す収益・利益はいずれもコロナ禍前を上回る成果となっています。

社員の高いエンゲージメントや生産性が経営成果につながっているか、相関を継続的に検証します。

（単位：百万円）

※１　臨時雇用者・派遣社員については、年度末１か月間の労働時間を基に計算した人数です。

※２　「収益認識に関する会計基準」等を2021年度の期首から適用していますが、経年比較のために旧基準で　計算した営業収益とそれに係る指標を記載しています。

(3）リスク管理

（サステナビリティ共通関連）

　旅客ターミナルの建設、管理・運営を担う当社グループにとっては、事業の継続性確保は社会的使命であり、新たなリスクが顕在化する不確実な社会において、事業を取り巻くリスクを把握し、対策を講じることは組織のレジリエンス確保において重要な課題であると認識しております。

　グループ全体でのリスク管理体制として、代表取締役社長を委員長とし、全執行役員から構成される「リスク管理委員会」を設置しており、重要性が高いと評価されたリスク（優先リスク）については、その対応を決定し、半期に一度、対応状況の確認と効果検証を繰り返し見直す体制としています。

　気候変動や人的資本を含むサステナビリティ関連のリスクのうち、「サステナビリティ委員会」において、　当社の事業や業績に与える影響が大きいと判断されたものは、優先リスクとして「リスク管理委員会」による　全社的リスク管理体制にて統合管理されています。

　「リスク管理委員会」での審議内容については、適宜取締役会へ報告され、リスク管理に関する監督を受ける体制となっています。

(4）指標及び目標

（サステナビリティ共通関連）

　サステナビリティ中期計画において「環境」「社会及び人」「ガバナンス」の３領域における各マテリアリティについて、指標と目標を設定し、27項目に関する進捗状況を開示しています。

（詳細）サステナビリティ中期計画

（https://www.tokyo-airport-bldg.co.jp/sustainability/medium_term_plan/）

（気候変動関連）

　GHG排出量Scope１及びScope２に関し、2030年までに2013年対比で46％削減※１、2050年までにネットゼロを　実現することを長期目標に掲げています※２。これを実現する道筋として、温室効果ガス（GHG）排出量削減の　具体的取り組みを以下のとおり検討・実行しています。

　（GHG排出量実績）

                                                                                     （単位：t-CO₂）

※１　対象範囲：羽田空港内における当社グループのCO₂排出量（当社グループ保有の業務用車両による排出を

　　　除く）

　　　排出範囲：事業の運営により自家で消費したエネルギー起源CO₂、廃棄物焼却に伴う非エネルギー起源CO₂

　　　（国土交通省東京航空局による「東京国際空港脱炭素化推進計画」に合わせた目標値を用いています。）

※２　2050年の長期目標（ネットゼロ）については、当社グループ保有の業務用車両・空港外物件・その他

　　　非エネルギー起源CO₂を含むすべての活動を対象としております。

(詳細)TCFD提言に基づく情報開示

（https://www.tokyo-airport-bldg.co.jp/files/tcfd.pdf）

（自然資本関連）

　以下の環境目標を設定し、取り組みを推進しています。

上記の目標に加え、今後、自然資本に関する目標設定・取り組みの推進を拡充していくことを検討しています。

（詳細）TNFD提言に基づく情報開示

（https://www.tokyo-airport-bldg.co.jp/files/tnfd.pdf）

（人的資本・多様性関連）

　日本空港ビルグループでは、「人財育成方針」「社内環境整備方針」に関し、以下のとおり適切な指標と　目標を定め、その進捗を管理しています。

　集計対象：日本空港ビルデング株式会社単体（2024年度末314名）（※一部記載のあるものについては連結）

　※１　出向者を除く

　※２　部長級の嘱託社員・審議役と中途採用社員（障がい者雇用含む）の合算値

　≪男女間賃金格差の要因≫

　なお、男女間の賃金差について、当社において、同一労働における男女間賃金格差はありません。

上記格差の主な要因は以下のとおりです。数値はいずれも2024年度末時点のものです。

１．正規雇用労働者

平均年齢（男43.1歳、女37.6歳）、平均勤続年数（男13.8年、女12.3年）の差異による賃金格差への影響は大きくないと考えています。一方、管理職層への登用を進め、女性管理職の比率は約37％となっておりますが、部長級における比率は20％程度であり、上位管理職への登用の差が賃金格差に影響していると考えています。

この改善を図るべく、2023年度より課長級（男女共）管理職への上級役員による１to１のメンター制度を　導入し、上位管理職への育成強化を図ってきました。

また、女性社員が自分事として経営知識と自身・会社・社会を掛け合わせて考え、周りを巻き込み推進していくための意識改革やモチベーション向上を図るため、2024年度より外部セミナーへ４名を派遣いたしました。加えて2022年度より経営トップを務めた経験を持つ女性リーダーによる女性活躍推進セミナーやプログラムを実施しており、2024年度は女性管理職７名がメンター・メンティープログラムを実践しております。

２．非正規雇用労働者

非正規労働者の内、中途社員（障がい者雇用含む）は３名のみ（男性２名・女性１名）であり、男女間の賃金　格差はありません。一方、外部から招聘する部長級の嘱託社員・審議役は、ほぼ男性となっております。職務内容や責任の重さなどにより、前者の約２倍の賃金水準となっているため、双方の男女構成の差が賃金格差に影響していると考えています。

　（その他の関連非財務データ）

雇用者数が101人以上のグループ会社における状況（2024年度実績）

(*)企業正式名称
ART　東京エアポートレストラン株式会社
COS　コスモ企業株式会社
JLO　株式会社日本空港ロジテム
JTC　日本空港テクノ株式会社
HAE　株式会社羽田エアポートエンタープライズ
HAS　羽田エアポートセキュリティー株式会社

HPS　羽田旅客サービス株式会社

(*)「－」：対象者が０