日本空港ビルデング

５【従業員の状況】

(1）連結会社の状況

　（注）１．従業員数は就業人員であり、臨時雇用者数は（　）内に年間の平均人員を外数で記載しております。

２．全社（共通）として、記載されている従業員数は、特定のセグメントに区分できない管理部門に所属しているものであります。

(2）提出会社の状況

　（注）１．平均年間給与は、賞与及び基準外賃金を含んでおります。

２．全社（共通）として、記載されている従業員数は、特定のセグメントに区分できない管理部門に所属しているものであります。

(3）労働組合の状況

　現在当社及び当社グループには労働組合の組織はありません。

(4）管理職に占める女性労働者の割合、男性労働者の育児休業取得率及び労働者の男女の賃金の差異

①　提出会社

（注）　　「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）の規定に基づき算出したものであります。

②　連結子会社

（注）１．「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）の規定に基づき算出したものであります。

（注）２．「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）及び「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律」（平成３年法律第76号）の規定による公表義務の対象ではないため、記載を省略しております。

（注）３．育児休業取得事由に該当する男性労働者はおりません。

（注）４．労働者が同性のみで男女の賃金の差異が算出できないため、記載を省略しております。

２【サステナビリティに関する考え方及び取組】

　当社グループのサステナビリティに関する考え方及び取組は、次のとおりであります。

　なお、文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものであります。

(1）ガバナンス

（サステナビリティ共通関連）

　当社グループは、公共性の高い旅客ターミナルの建設、管理・運営を担う民間企業としての社会的役割を十分認識し、「公共性と企業性の調和」のとれた経営を目指しています。持続可能な空港運営により「人にも環境にもやさしい先進的空港」を実現するため、サステナビリティを戦略推進の中核と位置づけ、ESG関連の取り組みの着実な実行と実効性を強化するためのガバナンス体制を構築しています。

　サステナビリティの推進体制としては、代表取締役社長が委員長を務める「サステナビリティ委員会」及び社長直轄の「サステナビリティ推進室」が各部署と連携し、サステナビリティ計画の立案、実施状況のモニタリング等を担当しています。計画の立案にあたっては、サステナビリティに関する専門的な視点を持つ社外の有識者との対話も実施するなど、外部的な視点も取り入れています。

　「サステナビリティ委員会」では、サステナビリティを推進する基盤としての方針類・計画の策定や、「サステナビリティ中期計画」に定めるマテリアリティ（重要課題）、KPI（重要業績評価指標）など、気候変動や自然資本関連、人財育成をはじめとした課題に対する取り組みの進捗について半期に１回審議・見直しを実施するとともに、必要に応じて随時開催しております。同委員会における審議内容については、経営会議において経営戦略との関係性・整合性を踏まえた審議がなされた後、取締役会に報告、決議されています。

　これら経営トップのリーダーシップ、専門部門の設置、社外有識者との連携を通じて、サステナビリティに対するガバナンス体制を構築しています。

　　図1　サステナビリティ推進体制の全体像

(2）戦略

（サステナビリティ共通関連）

　サステナビリティ中期計画を策定し（2023年５月公表）、以下の戦略を展開しています。

　なお、マテリアリティ及びKPIについては、半期に１度見直し・更新を図る体制としています。

　(詳細)https://www.tokyo-airport-bldg.co.jp/sustainability/medium_term_plan/

a)サステナビリティ基本方針の策定

　お客さま、株主/投資家、従業員、地域社会、パートナー、地球環境など、当社が関係するステークホルダーについて、経済社会の発展に貢献しながら持続可能な事業活動を推進するための方針を策定しています。

b)マテリアリティの特定

　中期経営計画との整合性を図りつつ、８つのマテリアリティを特定しています。特定にあたっては、

　①中長期的な視点で当社事業に影響を及ぼす可能性のある社会課題や事業環境について、業界団体（ACI）や

　　国際的なガイドライン（GRI、SASB等）の重要項目や事業戦略を踏まえリストアップした候補を、

　②社会にとっての重要性（公共性）と自社事業にとっての重要性（企業性）の２軸での評価を実施、

　③社外有識者とのダイアローグによる外部からの期待及び要請を反映しています。

c)取り組み及びKPIの策定

　「指標及び目標」記載欄参照

（気候変動関連）

　異常気象の頻発化など気候変動が当社グループに及ぼす影響は大きい一方、当社グループは、ターミナル運営における電力消費など多くの温室効果ガスを排出し環境に負荷を与えています。社会の持続可能性と両立する環境にやさしい空港を目指して事業を継続していく上で、気候変動への対策は重要な課題であると認識しており、マテリアリティとして「気候変動への対策」を掲げています。「気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）」提言への賛同を表明し、TCFD提言に基づき情報を開示しています。（2024年５月更新）

(詳細)TCFD提言に基づく情報開示（https://www.tokyo-airport-bldg.co.jp/files/tcfd.pdf）

  当社グループの事業に気候変動が与える影響を評価するため、下記の2つのシナリオ（「1.5℃シナリオ」及び「4.0℃シナリオ」）を用いて分析を実施しました。シナリオの設定にあたっては、IEA（International Energy Agency, 国際エネルギー機関）やIPCC（Intergovernmental Panel on Climate Change, 気候変動に関する政府間パネル）が公表するシナリオを参照しています。

表1　シナリオ分析の概要

　当社グループの「施設管理運営業」及び「物販・飲食事業」（「物品販売業」及び「飲食業」をまとめた区分）を分析対象とし、上記の2つのシナリオを踏まえたリスクと機会の抽出、影響度評価、リスクへの対応策定義を実施しました。気候関連リスク・機会を評価する際の、時間軸、影響度については下表の通りです。

表2　気候関連リスク・機会の評価における時間軸・影響度

※影響度については、各リスク・機会が損益・資産に与えるインパクトを勘案し評価を行いました。

表3　気候変動に関わるリスク・機会及び影響度

※カーボンプライシングについては、2030年時点での予測排出量（5.7万t-CO2）をベースに以下の仮定を用いて試算

　　■排出量：57,000t-CO2（2030年時点排出量）

　　■炭素価格：21,000円（IEA WEO2023 1.5℃シナリオ（NZE）2030年時点140USD/t-CO2×1ドル150円で計算）

　　■影響度：57,000×21,000=約12億円

表4　対応策 ※一部抜粋

（自然資本関連）

　年間8,000万人が利用する空港ターミナルを運営する上では、建材やプラスチック、水など多くの資源を利用・調達している一方で、建設廃材、食品残渣、回収ごみなどの廃棄物を排出しているため、「人にも環境にもやさしい先進的空港」の実現に向け、自然資本関連の取り組みを重要な経営課題に位置づけています。現在、自然関連財務情報開示タスクフォース（TNFD）提言に基づく、評価・分析を進めており、賛同するとともに、下記の通り、TNFD提言に関する情報を開示いたします。当社グループの事業と自然環境との関係性（依存・影響）を整理するにあたっては、自然関連のリスクと機会を科学的根拠に基づき体系的に評価するためのLEAPアプローチを用いて分析を実施しました。

　（詳細）TNFD提言に関する情報開示（https://www.tokyo-airport-bldg.co.jp/files/tnfd.pdf）

図１　当社事業の全体像

表１　当社事業と主な環境との接点と影響（ヒートマップ）

※濃い色の部分はより環境との関連性（依存・影響）が強いことを示しています。今後、依存及びインパクトについて個別に評価することも検討しています。

≪施設管理運営業≫

　2023年度は、羽田空港を使用する航空機の発着回数は約40万回あり、羽田空港の旅客ターミナルビルを利用した旅客数は約8,000万人となっています。当社（直接操業）に関し、施設内の快適な空間を維持するため、電力等のエネルギーを消費し、CO2を排出しており、下流にあたる航空機・旅客の移動に関して、エネルギー使用に伴う温室効果ガスの排出量及び温室効果ガス以外の大気汚染の影響があります。

　当社の管理運営するターミナルビル（直接操業）及び下流にあたる旅客の移動において、約8,000万人の利用者による廃棄物の排出及びその処理を実施しており、処理量は羽田空港エリア全体の廃棄物の約4割に及ぶことから、一定の影響があります。

　日本国内の自然環境（大気、水質・水量、生態系の状態）は世界全体からみて比較的良好な環境にありますが、空港施設の特性上、夜間の照明による光害や騒音について、羽田空港周辺で一定の影響があります。

　羽田空港における3つのターミナルビル内では、水消費量は年間約700,000㎥であり、羽田空港エリア全体で使用する水の約5割を占めることから、水の使用につき一定の依存及び影響があります。

≪物品販売業・飲食業≫

　当社の取り扱う物品及び食材・加工品等は多品種にわたり、これらの原材料の生産、製造・加工における水使用・土地利用・大気汚染等、一定の依存及び影響があります。

　物品販売・飲食業における使い捨て容器や梱包材等が一定量あります。

　当社事業活動の直接操業及び上流・下流工程における自然との関係性（依存及び影響）について、上記の通り、現段階で入手可能な情報をもとにヒートマップを作成し、重要な領域を確認・評価しました。このような評価を踏まえ、当社グループ事業における自然関連リスク・機会につき、「ネイチャーポジティブ」の実現に向けて移行していく社会への対応と、自然の劣化とそれに伴う生態系サービスの喪失から生じる物理的な損害を想定し、項目の抽出を実施、自然関連リスク・機会に対する戦略の3つの方向性を確認しました。今後、リスク・機会の分析を深化させると共に、同戦略を重要な経営課題として、実現に向けた対応策を、多くのステークホルダーと連携しながら、策定・実施していきます。

表２　戦略の３つの方向性（柱）

（人的資本・多様性関連）

≪人的資本に関する基本的な考え方≫

　当社グループが事業基盤とする羽田空港（東京国際空港）は、人、産業、文化が行き交う日本の空の玄関口であり、訪日外国人6,000万人に向けたターミナル機能強化など、今後、更なる発展・進化が求められています。

このような背景のもと、当社グループにおける中期経営戦略の柱の一つ“経営基盤の強化”では「人財のプロ集団化・組織力の最大化」を掲げ、サステナビリティ中期計画においては「人財育成」及び「DEI（Diversity,Equity,Inclusion）の推進」をマテリアリティ（重要課題）に選定し、取り組みを推進しています。

　当社グループでは、空港運営全般に係る高度な専門性と知見を備え、常に変化し続ける航空業界においてフロンティアスピリットを発揮し続ける人財を、最重要資本（人的資本・知的資本）と認識しており、空港のリーディングカンパニーを目指す長期ビジョン"To Be a World Best Airport"は、このような人財の力で実現していくものと考えています。

≪人財戦略の基本的な考え方≫

　中期経営戦略の柱の一つ“収益基盤の強化”では、成長ドライブとしての「空港事業の成長」に加え、コロナ禍を踏まえた変革・イノベーションの推進による「再成長土台の確立」、新たな領域への事業展開による「収益基盤の拡大」を目指しており、この実現に向け、以下の人財戦略を進めています。

（1）人財の採用・育成

　経営戦略の実現には、これまで以上に幅広い専門知識や技術が求められることに加え、新しい発想や異業種との連携などによる空港機能強化や新たな領域への事業拡大を実現しうる人財が必要であることから、人財育成方針として「自ら考え挑戦する人財」の育成を掲げています。

この方針に則り、新卒採用において建築・理工系などの専門性や海外人財にも着目するとともに、異なる経験・能力を有する人財の中途採用も適宜実施し、多様性を持つ中核人財の強化を図っています。

研修体系においては、手上げ制のプログラムなど自律的な学びをサポートする制度を導入するなど、全員一律の研修から、DX人財育成など専門性向上や選抜型の教育研修に重点をシフトさせています。

また、社員の意識・行動改革として、現在の業務における新たな改善や変革を考えワークエンゲージメントを高める「プラスワンプロモーション」をグループ全体で展開するとともに、新たな発想の習得の機会として、社外出向の機会や産産・産学連携プロジェクトへの参加者増を図っています。

（2）社内職場環境の整備

　当社事業は、日本各地・世界各国との様々な人の往来に支えられていることから、世界各国から訪れるお客さまに安心して快適にご利用いただけるよう、従業員一人ひとりが多様な文化や価値観を受容し、お互いを尊重し合える包摂性の高い組織風土の醸成が必要であり、また、グループ全体のグローバル化・事業拡大を図っていく上でも、多様性を認め高め合う環境が必要不可欠であるため、社内環境整備方針として「多様な人財が互いを高めあう企業風土」の構築を掲げています。

　この方針に則り、女性管理職比率の高水準維持や外国人・障がい者雇用などDEIの推進、若手社員による働き方改革推進活動など、多様な人財が活躍できる、働きやすく、働きがいを感じられる社内環境整備を進めています。

（3）人員の確保と生産性の向上

　経営戦略の実現に向け、異業種連携の研究開発拠点運営（terminal.0）やノウハウ事業、産産・産学連携プロジェクトなど新たな領域への人員配置を適切に行います。これらの人員確保を含め、コロナ禍で減少した人員について、採用による増員および適切な待遇改善による定着を図りますが、能力やエンゲージメントの向上、DX等を通じた効率化による生産性向上により、効率的な人員体制での経営戦略実現を図ります。

　今後、従業員サーベイなどを通じ、人財育成や社内環境整備の施策効果をPDCAサイクル管理し、人的投資が人的生産性向上を通じて、収益・利益の増大や新規事業領域の拡大などの経営成果に結びつく好循環を目指していきます。

(3）リスク管理

（サステナビリティ共通関連）

旅客ターミナルの建設、管理・運営を担う当社グループにとっては、事業の継続性確保は社会的使命であり、新たなリスクが顕在化する不確実な社会において、事業を取り巻くリスクを把握し、対策を講じることは組織のレジリエンス確保において重要な課題であると認識しております。

グループ全体でのリスク管理体制として、代表取締役社長を委員長とし、副社長以下の全執行役員から構成される「リスク管理委員会」を設置しており、重要性が高いと評価されたリスク（優先リスク）については、その対応を決定し、半期に1度、対応状況の確認と効果検証を繰り返し見直す体制としています。

気候変動や人的資本を含むサステナビリティ関連のリスクのうち、「サステナビリティ委員会」において、当社の事業や業績に与える影響が大きいと判断されたものは、優先リスクとして「リスク管理委員会」による全社的リスク管理体制において統合管理されています。

「リスク管理委員会」での審議内容については、適宜取締役会へ報告され、リスク管理に関する監督を受ける体制となっています。

(4）指標及び目標

（サステナビリティ共通関連）

サステナビリティ中期計画において「環境」、「社会及び人」、「ガバナンス」の3領域における各マテリアリティについて、指標と目標を設定し、27項目に関する進捗状況を開示しています。

（詳細）サステナビリティ中期計画

（https://www.tokyo-airport-bldg.co.jp/sustainability/medium_term_plan/）

（気候変動関連）

GHG排出量スコープ1及びスコープ2（注）に関し、 2030年までに2013年対比で46%削減、2050年までにカーボンニュートラルを実現することを長期目標に掲げています。

（注）対象範囲：羽田空港内における当社グループの CO2排出量（当社グループ保有の空港内車両による排出を

　　　　　　　　除く）

　　　排出範囲：事業の運営により自家で消費したエネルギー起源 CO2、廃棄物焼却に伴う非エネルギー起源 CO2

　　※国土交通省東京航空局による「東京国際空港脱炭素化推進計画」と目標値の整合を図るため、排出係数

　　　と対象範囲の見直しを実施いたしました。そのため基準年度排出量と2030年度目標値が増加しています。

　　※なお、2050年の長期目標（ネットゼロ）については、当社グループの業務用車両、空港外物件、その他

　　　非エネルギー起源CO2を含むすべての活動を対象といたします。

(詳細)　TCFD提言に基づく情報開示

（https://www.tokyo-airport-bldg.co.jp/files/tcfd.pdf）

（自然資本関連）

　マテリアリティ「限りある資源の有効活用」に関し、ターミナルから出る廃棄物のリサイクル率70％、当社グループ機内食事業における機内食製造時の食品残渣のリサイクル率95％をKPIとして設定しています。また、TNFD提言に関する指標と目標については、自然との取り組みにおいて決定した大きな3つの戦略をもとに、今後目標及び指標を設定していきます。TNFD提言に関する情報開示では、現段階で開示できるコア指標を開示しています。

（詳細）TNFD提言に関する情報開示（https://www.tokyo-airport-bldg.co.jp/files/tnfd.pdf）

　（人的資本・多様性関連）

　集計対象：日本空港ビルデング株式会社単体（※一部記載のあるものについては連結）

　※1　出向者を除く

　※2　部長級の嘱託社員・審議役と中途採用社員（障がい者雇用含む）の合算値

≪男女間賃金格差の要因≫

　当社において、同一労働における男女間賃金格差はありません。上記格差の主な要因と対応策は以下のとおりです。数値はいずれも2023年度末時点のものです。

１．正規雇用労働者

平均年齢（男40.2歳、女36.6歳）、平均勤続年数（男14.7年、女14.1年）の差異による賃金格差への影響は大きくないと考えられます。一方、管理職層への登用を進め、女性管理職の比率は約40％となっておりますが、部長級における比率は20％程度であり、上位管理職への登用の差が賃金格差に影響しています。この改善を図るべく、課長級（男女共）管理職への上級役員による１to１のメンター制度を導入し、上位管理職への育成を強化してまいります。

２．非正規雇用労働者

非正規労働者の内、中途採用社員（障がい者雇用含む）は約半数（47.3%）が女性であり、男女間の賃金差はありません。一方、外部から招聘する部長級の嘱託社員・審議役は、ほぼ男性となっています。後者の賃金が職務内容や責任の重さなどにより、前者の約2倍の水準となっているため、双方の男女構成の差が賃金格差に影響しています。

（その他の関連非財務データ）

（単位：百万円）

※1 臨時雇用者・派遣社員については、年度末1か月間の労働時間を基に計算した人数

※2「収益認識に関する会計基準」等を2021年度の期首から適用していますが、経年比較のために旧基準で計算した営業収益とそれに係る指標を記載しています。