ミスミグループ本社

人材戦略に関する基本方針等

(1) 【人材戦略に関する基本方針等】

当社グループは、「顧客時間価値」の向上を通じて、ものづくり産業の発展と社会への貢献を実現する「成長連鎖経営」を志向しています。この成長連鎖経営の起点は社員一人ひとりの挑戦であり、人的資本を当社グループの競争優位性を支える重要な経営基盤と位置付けています。

当社グループでは、「Best Place To Grow（挑戦に溢れ、世界で最も成長できる会社）」を人的資本経営のコンセプトとして掲げ、「個の成長」と「会社の成長」の好循環を持続的に創出することを目指しています。

この実現に向け、ミスミ・バリューズに基づき、社員に求める要素として「成長志向」「戦略性」「能動性」を重視しております。社員一人ひとりが「自ら学び、自ら考え、自ら試し」自己の成長に挑み続けることでミスミモデルの進化と顧客時間価値の向上を実現しています。また、当社グループの評価・報酬制度は、個の挑戦を喚起し成果に報い、さらなる挑戦に向かう循環を創り出す仕掛けとしています。

評価制度
　評価制度は「実践力評価」と「成果評価」で構成されています。

実践力評価は、ミスミ・バリューズの発揮度合（実践力）とその結果を問う評価の２モジュールから構成しています。実践力評価に使用される項目は、「正しい視点」（「Think/See right」）の指針に従い、ミスミ・バリューズに基づく思考と実践を表す具体項目として職位・職種を問わず「ミスミで働く社員」に求める最重要要素として設定しています。
　成果評価では、各組織の「ビジネスプラン」に設定されたストレッチの度合いと同じストレッチ性を各個人の目標に予め織り込むことで、全組織で戦略と整合した目標に向けた挑戦を引き出すとともに、社員の挑戦や成果を正しく認識し、正しく報いる仕掛けとしています。
 

 報酬制度

「正しい視点（Think/See right）」の指針では、社員の挑戦や成果を正しく厚く報いることを目指しており、「やった人（挑戦し、成果を出した人）」に「市場上位の総報酬水準で報いる」ことを当社グループでは報酬の基本コンセプトとしています。

そのコンセプトに適した報酬を各地域の習慣・法的枠組みに即した形で設定しています。

たとえば、提出会社においては、社員の報酬構成や運用を以下のように定めています。

当社グループの人的資本のコンセプトであるBest Place To Growの実現・加速に向けた取り組みについて「２事業の概況　２ サステナビリティに関する考え方及び取組 (2) サステナビリティに関する取り組み(d) 人的資本のさらなる拡充に向けて」に開示しておりますので、ご参照ください。

(2) 【従業員の状況】

　① 連結会社の状況

(2026年３月31日現在)

(注) １　従業員数は就業人員であり、臨時従業員数は[　]内に当連結会計年度の平均人員を外数で記載しております。なお、育成及び人事交流を主目的としてミスミグループ外の企業へ出向している社員については、従業員数に含めています。

２　全社（共通）として、記載されている従業員数は、特定のセグメントに区分できない管理部門に所属している実人員数であります。

３　各セグメントにわたって、受注・物流を担っている株式会社ミスミの従業員(661名)及び在外販売子会社(Dayton Lamina Corporation及びその子会社除く)の人員数(2,085名)については、全社(共通)に含めて表示しています。

　② 提出会社の状況

(2026年３月31日現在)

(注) １　当社と子会社である株式会社ミスミは、人事制度上はほぼ一体として運営されており、経営組織の変更などに伴い当社と株式会社ミスミとの間で従業員の大規模な異動が発生することがあります。
上記の内容をふまえて、当社と株式会社ミスミを合計して計算した場合、正社員数は1,737名、平均年齢は39.6歳、平均勤続年数は7.5年、平均年間給与は7,692,115円、平均年間給与の対前事業年度増減率は10.6%となります。

２　従業員数は就業人員であり、臨時従業員数は[　]内に当事業年度の平均人員を外数で記載しております。なお、育成及び人事交流を主目的としてミスミグループ外の企業へ出向している社員については、従業員数に含めています。

３　提出会社の従業員数は全てセグメント全社(共通)に含まれるため、合計人数のみ記載しております。

４　当事業年度における主な増減は、当社グループ内の組織変更によるものです。

　③ 最大人員会社の状況

　　ア　当事業年度における従業員数が最も多い会社

　　株式会社ミスミ

(2026年３月31日現在)

(注) １　従業員数は就業人員であり、臨時従業員数は[　]内に当事業年度の平均人員を外数で記載しております。尚、育成及び人事交流を主目的としてミスミグループ外の企業へ出向している社員については、従業員数に含めています。

　④ 労働組合の状況

労働組合は結成されておりませんが、労使関係は円滑に推移しております。

　⑤ 管理職に占める女性労働者の割合、男性労働者の育児休業取得率及び労働者の男女の賃金の差異

提出会社及び連結子会社

(2026年３月31日現在)

(注) １　「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（2015年法律第64号）の規定に基づき算出したものであります。

２　「育児休業、介護休業等育児又は介護を行う労働者の福祉に関する法律」（1991年法律第76号）の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」（1991年労働省令第25号）第71条の６第２号における育児休業等及び育児目的休暇の取得割合を出したものであります。

３　当社と株式会社ミスミは人事制度上はほぼ一体として運営されており、これらの法律に基づく行動計画においても一体としての目標設定を行っています。

　⑥ 使用人等のみに対して付与する新株予約権の内容

使用人等のみに対して付与する新株予約権の内容について「１ 株式等の状況 (2) 新株予約権等の状況 ① ストックオプション制度の内容」に記載しております。

２ 【サステナビリティに関する考え方及び取組】

文中の将来に関する事項は、当社グループが有価証券報告書提出日現在において合理的であると判断する一定の前提に基づいており、実際の結果とは異なる可能性があります。

(1) サステナビリティ全般についての方針

① ガバナンス

(a) サステナビリティに関する考え方

当社グループは社員の挑戦を起点とした成長連鎖経営を志向しています。社員の挑戦により向上した「顧客時間価値」により、顧客が栄え、社会が栄え、さらに社員も栄える成長連鎖を目指しています。

顧客・サプライヤーの「あらゆるムダの排除」により同業界の非効率解消に貢献しています。ものづくり産業は様々な社会活動の自動化・省力化などを実現し、社会の持続的発展に不可欠なものとして寄与しています。社会の持続的発展が産業界の需要を創出し、それは当社グループにとって新たな事業機会の創出にも繋がります。

当社グループはこの循環の確立に貢献することで社会、産業界の持続的発展を支え、当社グループ自身の持続的成長に繋げていきたいと考えています。

（自社のサステナビリティへの取り組み）

当社グループはものづくり産業のトータルサプライチェーン、トータルビジネスプロセスにおける非効率を「時間」を切り口に解消することで同業界の発展に貢献しています。グローバルで30万社を超えるお客さまにサービスを提供するサプライチェーンを構築し、確実短納期を実現することで産業界のさまざまなムダや工数を削減する時間価値を提供しています。この時間価値を継続的に向上させるために、事業、商品、サービスなどのビジネスモデルを常に進化・発展させるとともに、それらを支えるIT、生産、物流等の事業基盤強化、人材基盤構築に取り組んでいます。

（ものづくり産業の持続的成長を支える取り組み）

自動化設備・装置の部品は一品一様であり、図面制作から見積もり、部品の加工、調達まで、煩雑な手間と長い納期を必要とするなど、そのプロセスには極めて非効率な業務が散在します。当社グループは、自動化設備・装置に使う受注製作部品を規格化することで図面作成を不要にするなど、お客さまの非効率業務にかかる時間を大幅に削減しています。また、部品一個からでも確実に納期を遵守する確実短納期をグローバルで実現することにより、不要な在庫を削減し、生産・稼働機会ロスなどを解消しています。さらにデジタルモデルシフトをはじめとするさまざまな新商品・新サービスを通じて、調達プロセスにおける多大なムダ・工数を大幅に削減することでエネルギー消費量を低減するとともに、紙図面を不要にするなど、資源の有効活用促進にも寄与しています。

当社グループはものづくり産業の「時間革新」を通じ、社会の持続的発展に貢献し続けています。

（社会の持続的発展への貢献）

当社グループは事業展開そのものを通して、ものづくり産業の資源投入量・消費量を削減する付加価値を提供しています。顧客・サプライヤーのあらゆるムダを根本的に排除することによって、従来の大量生産・大量消費・大量廃棄経済から循環型経済への移行加速に貢献します。

また、当社グループは社会要請であるESG推進に積極的に適応し、事業活動を通して、地球温暖化防止などの気候変動対策に取り組んでいます。自社に加え、顧客、サプライヤーが関係する各国の文化や歴史、人権、人材の多様性を尊重するとともに、ステークホルダーの皆さまと連携し、持続可能な社会の発展に貢献していきます。

(b) サステナビリティ推進体制

当社グループはサステナビリティへの一層の取り組みを強化するため、代表取締役社長を委員長とする「サステナビリティ委員会」を設置しています。本委員会は、当社におけるサステナビリティの基本方針を策定し、経営計画や経営方針に対する検証と、社会課題に対する取り組みを推進し、取締役会に報告・提言を行っています。

サステナビリティ経営をグループ全社で横断的に推進するため、サステナビリティ委員会は、取締役会の監督下、サステナビリティ推進担当役員を定め、グループの執行組織であるビジネス・ハブ、リージョン・ハブ、プラットフォーム・ハブ、モデル開発・ハブと連携して、環境・社会・ガバナンス（ESG）に関する目標設定・進捗状況のモニタリング、評価などを行い、取り組みを継続展開しています。

② 戦略

(a) サステナビリティにおける重要課題

当社グループは経営資本を最大化させる「ミスミ・バリューズ」を成長の動力源として位置づけています。この価値創造プロセスの核となるバリューズを基点に、成長戦略と同期した「時間価値」「プロセスイノベーション」「組織構築」「サプライチェーン強靱化」「ガバナンス」「バリューチェーン強化」の6つのマテリアリティ（重要課題）を特定しました。

事業拡大や経営刷新を通じ、ものづくり産業のバリューチェーン全体を支える姿勢を構造化するとともに、事業を通じたイノベーションと経営基盤の強化を両輪で推進することで、実効的な価値創造、社会の持続的発展への貢献、そして中長期的な企業価値の向上を目指してまいります。

③ リスク管理

当社グループは環境、社会、ガバナンス（ESG）の観点でリスクと機会を特定しています。

(a) 環境

気候変動、資源枯渇、大気汚染などが当社の事業に影響をもたらすことが想定されます。

ものづくり産業および当社の事業戦略実行へ及ぼす影響や、自社サプライチェーンへの影響で確実短納期での供給に脅威が生じるリスクがあります。

一方、自動化需要の高まりや労働生産性改革等効率化の要求が向上することはビジネスの伸長をもたらす機会となります。

(b) 社会

商品の品質・安全性に与える技術の進歩、法制の変化の影響、労働人口の減少や人権保護、データセキュリティへの意識向上が当社ビジネスに影響を与えると想定します。

具体的にサプライヤーの取引制限や品揃えの変化、生産コスト増加や人材の採用数未充足、サプライヤー人権保護が事業にとってのリスクになります。一方、取引のグローバル化、ブロック化による自動化設備部品の多様化や、社会課題解決に向けた商品・サービスへの関心、特定知識等人的資本重要性は当社の新しいビジネスへの機会となると考えています。

(c) ガバナンス

コーポレートガバナンス、倫理行動、およびステークホルダーエンゲージメントは、当社企業活動に重要な影響を与えると認識しています。

当社グループは気候変動による災害の激甚化やパンデミックといったリスクに備え、事業継続計画（BCP）の体制を構築しています。しかし、技術や社会の急速な変化は、当社の戦略実行や監督に制約をもたらす可能性があり、特に情報基盤システムに対する技術的脅威や規制環境の変化は、当社事業における重要なリスクとなります。同時に、事業継続計画に対する顧客や社会からのニーズの高まりは、当社にとって新たなビジネス機会に繋がると考えています。

当社はこれらのリスクについて、自社に加えて、市場・顧客・調達先といったサプライチェーン全体で想定される影響について発生の可能性の予測と対応策の検討を行っております。また、一定の条件のもとに財務インパクトが試算可能なものについてはシミュレーションを実施しております。

気候変動による風水害の激甚化・地震などの大規模災害・パンデミックなど当社の商品供給や従業員の安全と健康に甚大な被害が予測されるものについては、非常時の事業継続計画を策定しており、日本法人に加えて、海外現地法人へも災害対策などの文書とプロセスの連絡や体制整備を図っております。

今後、具体的な想定と環境の変化に即して体制の充実と必要な訓練を行ってまいります。

④ 指標及び目標

当社グループの、各種サステナビリティの取り組みを推進するにあたり各種指標を作成し、目標と実績の確認、アクションの具体化を行っております。詳細は「(2)サステナビリティに関する取り組み」を参照ください。

気候変動対応については自社の温室効果ガス排出量の絶対値を計測、集計し、年度での実績を公開しています。2030年までに2020年比で42％の削減を行い、2050年にカーボンニュートラルという目標を設定しております。

人材の多様性については、グループ全体での従業員の男女比率を実績管理し、2026年３月現在、男女比63.7%:36.3%となっています。

(2) サステナビリティに関する取り組み

(a) 気候変動対応

当社グループは事業活動を通して、地球温暖化防止などの気候変動対策に取り組んでいます。

2021年９月にTCFD提言への賛同および「TCFDコンソーシアム」への参画を表明し、翌年３月には1.5℃/２℃、および４℃シナリオに基づく気候変動影響の分析（移行・物理リスク、機会の特定とインパクト評価）を実施・開示いたしました。現在もこのフレームワークを活用し、気候変動が経営に与える影響の継続的なモニタリングと適切な情報開示を進めています。

また、2050年のカーボンゼロを実現するために、2030年度の温室効果ガス排出量（スコープ１およびスコープ２）を、2020年度対比で42％削減する目標を設定いたしました。

(単位：千t-CO2e)

（注）スコープ３排出量はカテゴリー１～７およびカテゴリー12を対象に算定

※1 過去の開示数値に誤りがあったため修正

この目標を達成するために、当社グループでは以下のような取り組みを実施しております。

・太陽光発電の導入（ベトナム、中国、インド、ポルトガル、日本、米国の各拠点）

・主要生産拠点における省エネ推進

・CO2 フリー電気の導入（日本生産拠点、本社、ドイツ販売拠点）

・再エネ電力証書の活用（ベトナム、中国、タイ、インドの生産拠点等）

・スコープ３ カテゴリー１（購入した製品・サービスに由来するGHG）の低減

(b) 人権の尊重

当社グループは人権の尊重をすべての活動の基本原則と考え、ミスミグループ人権方針（以下「人権方針」）を定め、常に国際社会と協調した経営や行動に努めています。人権方針では、当社グループが重点的に取り組むべき人権課題を特定し、以下のとおり適切な対応を進めています。

・個人の基本的人権、個性および多様性を尊重し、人種・国籍・性別・宗教・信条・出生・年齢・性的指向・身体的特徴・心身の障害等による差別や嫌がらせを禁止しています。

・個人としての尊厳を不当に傷つける各種のハラスメント（セクシュアルハラスメント・パワーハラスメント・モラルハラスメント等）を禁止しています。また、顧客等からの著しい迷惑行為（カスタマーハラスメント）に対しても、従業員を守るための体制を整え、適切に対応しています。

・バックグラウンド・スキル・性別・国籍等の多様性の確保と機会均等を重視した人材の採用・育成・登用・処遇を行っています。

・安全衛生関連の法令・基準を遵守し、安全で働きやすい職場環境の維持に努めています。

・社員の心身の健康を重視し、長時間労働を防止しています。

・結社の自由などの社員の労働者としての権利を尊重しています。

・一切の児童労働・強制労働を行いません。

当社グループは人権方針を当社グループのすべての役員・社員に適用します。さらに、サプライヤーの皆さまなどのビジネスパートナーに対しても、本方針を理解・支持いただくことを期待し、尊重されるよう働きかけています。

加えて、実行のデューデリジェンスとして、当社グループ内だけでなく、ビジネスパートナーを含めて人権リスクを評価・特定し、リスクを防止・軽減する対策を実施しています。

コミュニケーションとしては、当社グループの全社員への教育・周知徹底、ステークホルダーへの適切な情報開示・対話を行っています。

(c) サプライチェーンマネジメント

当社グループは「サステナブル調達ガイドライン」を策定し運用することで、サプライチェーン全体における人権尊重、安全衛生の推進、および適切な管理体制の構築を徹底しています。主要なサプライヤーには本ガイドラインへの合意を促すとともに、定期的な実態調査を実施しています。さらに、環境活動においては、温室効果ガス（GHG）排出量削減に向けたエネルギー使用データの共有や排出量算出の協力、および脱炭素施策の紹介を通じ、サプライヤーとの協調的な取り組みを強化しています。これらの活動を拡大することで、サプライチェーン全体での持続可能な調達活動の向上を目指しています。

今後もサプライチェーン全体を視野に入れて、リスク・機会の定量的把握と実質的な対応策の立案・実行を進めてまいります。

(d) 人的資本のさらなる充実に向けて

当社グループが志向する成長連鎖経営は、「社員の挑戦」を起点としています。当社はビジネスモデル（ミスミモデル）をグローバルで進化させ続けることにより成長戦略を実現し、お客さまへの提供価値を高め、企業価値の最大化を図っています。そのミスミモデルを磨き続けるのは「人」です。そのため、成長連鎖経営の起点である「社員一人ひとりの挑戦」が、当社の人的資本経営の根幹といえます。

ミスミ・バリューズ：

https://www.misumi.co.jp/system/files?file=2025-12/MISUMI%20Value%27s_JP_ver.2.pdf

　＜ミスミの人的資本経営：Best Place To Grow＞

社員一人ひとりの「次どうする？」という問いかけを始まりとして、「個の成長」を追求するサイクル（図の左側のサイクル）は、社員一人ひとりの能動性を重んじ、社員が挑戦することにより成長し、それを会社が評価し厚く報いていくことで、社員がまた次の成長に向かっていく循環を示しています。

右側のサイクルは、「会社の成長」を追求しており、社員一人ひとりの挑戦がミスミモデル進化を実現し、お客さまへの提供価値が高まり、企業価値の向上につながる循環を示しています。

この2つの循環がつねに両輪で回り続けていくことが、当社グループの社員・組織の成長を実現し、成長連鎖経営の礎となります。この構図は当社グループの「人的資本経営」の主軸を表したものであり、当社グループが社員にとって「挑戦に溢れ、世界で最も成長できる会社」であること、すなわち社員にとっての「Best Place To Grow」であることを示しています。

               図：「ミスミの人的資本経営：Best Place To Grow」

　＜Best Place To Growを加速するための仕掛け＞

持続的に個人・組織が挑戦し成長するためには、外部環境の変化に機敏に対応をしていくことに加え、「次どうする？」を起点とした個人・組織の成長サイクルがいつでもどこでも周り続け、社員の挑戦を加速させる仕掛けが不可欠です。
　当社グループでは変化に対応する力の強化と合わせ、社員と会社の正しい挑戦と成長の実現に向け、下記の3つの仕掛け・取り組みを実行しています。

① 個人の挑戦・成長が加速する仕掛け

② 会社の挑戦・成長が加速する仕掛け

③ 正しく挑戦し成長できる環境を整える考え方・取り組み（Right Ways To Grow）

① 個人の挑戦・成長が加速する仕掛け

当社グループでは、以下のグローバル共通の人事コンセプトを重要な考え方としています。異動・昇格、評価・報酬、人材育成についても同様のコンセプトに基づき設計・実行しています。
　＊グローバル人事コンセプト
　　・社員の挑戦と成長を喚起する
　　・すべての社員が挑戦と成長するための機会を提供する
 　 ・やった人（挑戦し、成長し、成果を出した人）に厚く報いる

◆ Next Challenge制度（NC制度）

社員が自身のキャリアに対して「次どうする？」（挑戦）を自発的に選ぶ仕組みです。この仕掛けには下記の「次の挑戦（XX Next）」があります。

中でも当社ユニークな仕組みは「Do Next」と「Go Next」です。社員は、基本的には自主的なキャリア選択により、異動する・しないを決めることが出来ます。しかし、「正しい挑戦（Keep Challenging）」の指針に沿って、現在に安住せず、常に「次どうする？」を問い続けてもらうためには、社員が一つの職場に長年「固定化」することは成長の妨げになると考え、DoおよびGo Nextでは、毎年、社員の「現職」を「白紙」にし、現職を続けたい場合も、異動したい場合も、希望する組織に「応募」して自分の職場を決めることを求めます。組織側も自組織の社員を「次の挑戦」に向けて後押ししつつ、自組織に人材を集められるよう、自組織の魅力を高めることが求められます。いわば、社内を「労働市場化」して、常に次の挑戦に向けた多様なキャリア選択肢、多様な組織編成が可能になるような仕掛けとなっています。また、Go Nextは国や職種を跨いだ挑戦が可能になっています。

なお、「社員の次の挑戦」を測る指標として、当社グループでは、社内の流動性をKPIの1つとして設定しています。

◆ i-Up

社員一人ひとりが挑戦に取り組み成長につなげるサイクルの強化、そしてその取り組みを次のモデル進化につなげることをねらいに2025年度より「i-Up」を実施しています。「i-Up」は、次世代を担う社員が「時間価値向上を目指した取り組み」を全社に自由に発表し、その内容を評価し報いる取り組みです。

第1回目となった2025年度は、日本と中国を対象に実施、総数129件のテーマが出展されました。出展した内容は対象地域の全社員がオンラインで見学でき、見学をした社員がそれぞれのテーマに対し評価を実施しました。上位3位に選ばれたテーマの出展者にはさらなる挑戦と成長を期待し、自己成長のための支援金が支給されています。今後は対象をグローバル全地域へ拡大し引き続き取り組んでいきます。

◆ 次世代人材育成

「将来の幹部候補」を選定し、近い将来に「経営層」の一員として活躍することを想定し、管掌役員全員で候補者を「よってたかって育てる」という他に例を見ない次世代人材の育成を行っています。この仕組みは候補者本人には非公開で行われていますが、一人ひとりの成長状況は管掌役員の間で定期的にモニタリングされており、適宜必要な指導・支援を行っています。

◆ 改善リテラシー講座

改善リテラシーを高め生産性向上を推進すると共に、その活動を通じて全社の変化対応力を向上させ、モデル進化に貢献することを目的とし、ミスミオリジナルの講座を24年度から実施しています。「製造現場」だけでなく「ミスミのあらゆる経営行動の現場」へ展開することで全社の「改善リテラシー向上」と「生産性改善」を推進し、顧客時間価値提供や業務効率化を加速させることによる競争力強化を目指します。

当社グループの評価・報酬制度については「５ 従業員の状況等 (1) 人材戦略に関する基本方針等」に開示しておりますので、ご参照ください。

② 組織の挑戦・成長を加速するミスミの仕掛け

ミスミモデル進化を通じて顧客時間価値向上を実現するには、社員個人の挑戦をミスミモデル進化につなげ、お客さまへ提供する価値を向上させ、結果として企業価値を向上させることが必要です。当社グループは、下記の仕掛けを通じ、常に組織としての取り組み自体の進化を模索し、ミスミモデル進化に向けた組織の挑戦・成長を強化しています。

◆ M-Up/Q-Up

ミスミモデル進化への取組みをグローバルに徹底し、また、その進捗や大きな成果を全社として確認、賞賛、共有するため、全社での「M-Up（MISUMI-Model Up）」と主に生産系組織における「Q-Up（Quality-Up）」を毎年実施しています。

M-Upは、各職場における（あるいは組織横断的な）ミスミモデル進化の取組みと成果をまずは各組織単位で「予選」を通じて審査し、予選を通過したテーマはグローバルのミスミを複数のブロックに分けた「ブロック本選」にてコンペティションを行います。ブロック本選を勝ち抜いたテーマは「グローバル決勝」にて発表し、最優秀賞などを決定します。Q-Upも「グローバル大会」でのテーマ発表を経て、優秀賞を決定します。

ブロック本選や決勝などで、各地域の様々な取組みをグローバルに共有することで、相互の学びを最大化し、更にミスミモデル進化への加速を図る、当社グループにとって重要な「ミスミモデル進化」の場となっています。

◆ 経営フォーラム

当社グループでは、経営幹部と社員が直接対話を行う場として「経営フォーラム」を年間を通じて開催しています。経営フォーラムは、組織階層にとらわれないフラットかつオープンなコミュニケーションを特徴としています。また、形式にとらわれないカジュアルな雰囲気のもと、双方向的な意見交換を通じて、社員の主体的な参画意識を高め、企業価値向上に資する組織風土の醸成に取り組んでいます。

2025年度は、AIをテーマにした経営フォーラムも組織・地域を跨ぎ、5回開催しています。当社グループの新たな仲間であるFictivの技術や組織文化をグループ全体で共有・相互理解を促進する場や、外部の専門家を招きAIの最新技術や活用事例を学ぶ場を設けるなど、社内の知見に留まらず、社外も含めた様々な観点から学びを深め、デジタルモデルシフトの加速や、AI時代を見据えた新たな顧客価値創出に取り組んでいます。

③ 正しく挑戦し成長できる環境を整えるミスミ組織開発

当社は、社員が正しく挑戦し成長できる会社であるため、Right Ways To Growの考え方を基に各種制度・施策のグローバルな展開や、職場の環境作りに取り組んでいます。これらを通して、社員が何ら制約を感じることなく、安心して「次の挑戦」に取り組むことができる環境を実現します。

　Right Ways To Grow

◆ 内部統制

当社では不正行為の撲滅に向けたグローバルな内部統制システムの強化を行っています。2024年度に新組織を設置して「正しい行動」（「Discipline」）を維持するための推進体制を整備し、2025年度から新たな体制の下で活動を行っています。

◆ ハラスメントゼロ

当社では2017年に「ミスミグループにおけるあらゆるハラスメントを許容しない」というハラスメントゼロ宣言を採択しています。グローバル全社員への定期的なコンプライアンス教育実施、企業および社員行動規範の全面刷新とグローバル展開、内部通報体制の整備とグローバルでの周知などを中心に、「ハラスメントゼロ」に向けた取り組みを積極的に推進し、近年のハラスメント件数は減少傾向にあります。

一方、まだ「ハラスメントゼロ」達成には至っていないことを踏まえ、ハラスメントの撲滅に向けた、更なる教育、予防策、対応策を強化してまいります。同時に、ハラスメントが「隠れる・隠される」ことのないよう、内部通報制度の周知や相談窓口なども常時周知しています。

◆ D&I

当社では国籍や性別、年齢、学歴、新卒／中途等による差別は一切許容しません。採用、昇格や異動判断に際しても、こういった要素は考慮せずに社員個人の「実践力」や「成果」によって判断しています。

結果、当社の女性管理職比率は、ミスミ日本で14％、グローバルでは24％、と「製造業」で見れば比較的高い数値となっています。また、ミスミ日本においては、中途採用の比率が84%と、高い多様性を持った組織となっています。

加えて、社員の各々の事情を踏まえつつ、最大限の挑戦ができる勤務環境づくりにも力を入れており、ミスミ日本では育児や介護などの事情を抱える人へフルリモートワークを適用するなど、独自の施策を取り入れています。

多様な人材、多様な考え方がミスミモデル進化を加速させる、というコンセプトの元、当社は今後も多様化を進めます。特に、各地域の現地採用幹部の増加や女性管理職比率の増加は中でも重要と考え、打ち手の本格化を今後グローバルで図ります。

   (ご参考)

当社グループのサステナビリティへの取り組みの詳細は、当社ホームページにて公開しております。

・サステナビリティ　https://www.misumi.co.jp/esg

＜2025年度に実行した新たな打ち手＞
　当社グループでは従来以上にグローバルでのさらなる事業成長を目指しています。競争環境が熾烈になり、市場・社会を取り巻く環境に劇的な変化がおこっているグローバル状況下で事業成長を実現するためには、変化に機敏に対応できる個人・組織が必要です。2025年度は機敏な組織・個人の創出、即ち変化対応力の向上に向け、主に3つの打ち手を実行しました。
　

① 変化対応力の強い「個」を創る仕掛け

② 変化対応力の強い「組織」を創る仕掛け

③ グローバルでBest Place To Grow の実現に向けた取り組み

① 変化対応力の強い個を創る仕掛け

Best Place To Growの右側にある個の挑戦と成長のサイクルを早めるためには、硬直化せず社員一人ひとりが変化に機敏に対応することが必要です。2025年度は個人が変化に対応できる「動き方」となるよう主に2つの取り組みを実行しました。

　◆ Dynamic Leadership Program（DLP：変革対応型リーダー育成）

当社グループでは、管理職は、成長連鎖経営の起点である個の挑戦機会を創出し、挑戦の後押しをすることが重要な責務であると考えています。DLPでは管理職がリーダーとしてあるべき姿勢・所作・技術を習得し、部下の挑戦を促す術を身に着け、強い個を創る土壌の醸成をねらいとしています。

2025年度においてはDLPの第1弾の取り組みとして、部下の挑戦と成長を後押しする1日間のプログラム「リードマネジメント研修」を外部講師により国内の全管理職600名以上を対象に実施しました。プログラムの冒頭には当社グループ役員から受講者に対し、会社が管理職に期待すること、求める役割についてメッセージを発信し、一人ひとりの内発的動機による挑戦と成長を通じて人を育てる文化の醸成を強化します。　　

今後はグローバルへの展開やさらなる施策の拡充をしていくことで変化対応型リーダーの育成を加速します。

　◆ Share Timeの導入（相互信頼1on1）

全社員を対象に、上司と部下が週に1回以上30分の対話をする「Share Time」を2025年度より内容を見直し実施をしています。上司と部下がお互いの理解、信頼関係構築のための時間を必ず確保し、仕事の手戻り防止だけでなく、互いの“成長の場”としています。導入にあたってはShare Timeに必要な基礎的なスキルトレーニングを日本国内の全管理職を対象に実施をしました。「本音で対話、遠慮・忖度はご法度」をルールとし、上司・部下双方が硬直化せず、機敏に動けるための仕組みとしています。

② 変化対応力の強い組織を創る仕掛け

成長連鎖経営を実現するため、グローバルに変化対応力の強化をねらい、2025年度は主に以下2つの改革を実施しています。

　　 ◆ 新・ビジネスプランシステムへの改革

当社グループでは、幹部社員自らが自組織の「成長戦略」（ビジネスプラン）を描き、その実行も自ら担う、という「経営者」としての職責を遂行しています。

従来、ビジネスプランの策定・見直しは、「会社として決められたルール・予め定められた期間・頻度（年1回）」で実行していましたが、起こり得る環境変化のスピードとインパクトにしっかりと対峙していくことをねらい、2025年度より、組織毎に「自律的に判断」し、必要に応じビジネスプランを「適宜」見直し、実行する仕組みへ転換をしています。
 これにより各組織が対峙する市場（お客さま、同業他社、市況等）やマクロ環境変化を感知し、自組織内でアクションや戦略そのものの見直し等、自律的かつ速やかに判断、実行することができ、変化に対応する組織能力が強化されています。

　　 ◆ 組織（構造・動態・運営）の改革

グローバルでの更なる事業の高成長を目指し、2025年度に新たな組織の考え方・コンセプトを制定し、組織改革を実行しました。「組織構造」「組織動態（関係性）」「組織運営」の3つの観点から、変化対応力を高め、全社リソースを活用しグローバルに事業成長を加速させる組織への転換を図っています。

マルチハブ組織構造（組織構造の改革）
 １つ１つの事業を「グローバルで伸ばす」ことを最優先に、従来の地域軸からグローバル事業軸組織へ転換しました。事業毎にグローバル変化を捉え、必要地域に重点を置き、自律的に組織経営ができる組織構造へと変革をしました。また、組織を事業・地域・競争基盤・突出戦略の4種のグループとし、各組織がそれぞれの領域について最前線で「感知」・「捕捉」し、全社の力を結集して会社を「変容」することを目指しています。

マルチネットワーク組織動態（組織動態（関係性）の改革）
　４種の組織グループは個別最適でなく、有機的に密連携し、グローバルワンミスミの全体最適を志向していきます。具体的には、組織横断のプロジェクト組成や、専門性や関心でつながる活動・機会（フォーラム・研究会）の開催、社外との出会いの場づくり（講演・メディア活用等）の活性化等の取り組みを実施しています。組織を超えて個がつながることで変化対応力の強化を図ります。

 マルチカスケイド組織運営（組織運営の改革）
  各組織階層にて自組織を超えたマネジメントチームを組成し、全社リソース活用と適切なガバナンスを有した自律運営で実効性を高めていきます。各組織の経営チームが多様性を有し、他組織や社外の知恵を取り込むことで、個組織の変化対応力を高めています。

　　③ グローバルでBest Place To Growの実現に向けた取り組み

当社グループでは、Best Place To Growをグローバルで加速させるため、各地域の人事責任者・メンバーを含むグローバルHR体制を構築しています。2025年度には、従来の日本を中心に立案する考え方から脱却し、各地域のHR部門責任者と連携・協議のうえ、黙知化されていたグローバル共通に適用する人事制度・施策の基盤となる人事コンセプトを策定しています。
 　　　　

また、今後の経営においてはグローバルに事業を俯瞰して成長戦略の実現に取り組むという考え方に基づき、各地域の幹部社員においては事業毎にグローバル横断で評価・目標設定を実施しています。

 Best Place To Growを正しく、持続的に加速させる仕掛けをグローバルに展開し、個の成長と組織の成長を同期化させ、グローバル全社員一人ひとりにとって「挑戦に溢れ、世界で最も成長できる会社」であり続けていきます。