ミスミグループ本社

５ 【従業員の状況】

(1) 連結会社の状況

(2024年３月31日現在)

(注) １　従業員数は就業人員であり、臨時従業員数は[　]内に当連結会計年度の平均人員を外数で記載しております。なお、育成および人事交流を主目的としてミスミグループ外の企業へ出向している社員については、従業員数に含めています。

２　全社（共通）として、記載されている従業員数は、特定のセグメントに区分できない管理部門に所属している実人員数であります。

３　各セグメントにわたって、受注・物流を担っている株式会社ミスミの従業員(634名)及び在外販売子会社(Dayton Lamina Corporation及びその子会社除く)の人員数(1,718名)については、全社(共通)に含めて表示しています。

(2) 提出会社の状況

(2024年３月31日現在)

(注) １　当社と子会社である株式会社ミスミは、人事制度上はほぼ一体として運営されており、経営組織の変更などに伴い当社と株式会社ミスミとの間で従業員の大規模な異動が発生することがあります。
上記の内容をふまえて、当社と株式会社ミスミを合計して計算した場合、正社員数は1,752名、平均年齢は39.8歳、平均勤続年数は7.1年及び平均年間給与は7,321,210円となります。

２　従業員数は就業人員であり、臨時従業員数は[　]内に当事業年度の平均人員を外数で記載しております。なお、育成および人事交流を主目的としてミスミグループ外の企業へ出向している社員については、従業員数に含めています。

３　提出会社の従業員数は全てセグメント全社(共通)に含まれるため、合計人数のみ記載しております。

(3) 労働組合の状況

労働組合は結成されておりませんが、労使関係は円滑に推移しております。

(4) 管理職に占める女性労働者の割合、男性労働者の育児休業取得率及び労働者の男女の賃金の差異

提出会社及び連結子会社

(2024年３月31日現在)

(注) １　「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（2015年法律第64号）の規定に基づき算出したものであります。

２　「育児休業、介護休業等育児又は介護を行う労働者の福祉に関する法律」（1991年法律第76号）の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」（1991年労働省令第25号）第71条の４第２号における育児休業等および育児目的休暇の取得割合を出したものであります。

３　当社と株式会社ミスミは人事制度上はほぼ一体として運営されており、これらの法律に基づく行動計画においても一体としての目標設定を行っています。

２ 【サステナビリティに関する考え方及び取組】

文中の将来に関する事項は、当社グループが有価証券報告書提出日現在において合理的であると判断する一定の前提に基づいており、実際の結果とは異なる可能性があります。

(1) サステナビリティ全般についての方針

① ガバナンス

(a) サステナビリティに関する考え方

当社グループは社員の挑戦を起点とした成長連鎖経営を志向します。社員の挑戦により向上した「顧客時間価値」により、顧客が栄え、社会が栄え、さらに社員も栄える成長連鎖を目指します。

顧客・サプライヤーの「あらゆるムダの排除」により同業界の非効率解消に貢献しています。インダストリアル・オートメーション産業は様々な社会活動の自動化・省力化などを実現し、社会の持続的発展に不可欠なものとして寄与しています。社会の持続的発展が産業界の需要を創出し、それは当社グループにとって新たな機会の創出にも繋がります。

当社グループはこの循環の確立に貢献することで社会、産業界の持続的発展を支え、当社グループ自身の持続的成長に繋げていきたいと考えています。

（自社のサステナビリティへの取り組み）

当社グループは、インダストリアル・オートメーション産業のトータルサプライチェーン、トータルビジネスプロセスにおける非効率を「時間」を切り口に解消することで同業界の発展に貢献しています。グローバルで30万社を超えるお客さまにサービスを提供するサプライチェーンを構築し、「確実短納期」を実現することで産業界の様々なムダや工数を削減する「時間価値」を提供しています。この時間価値を継続的に向上させるために、事業、商品、サービスなどのビジネスモデルを常に進化・発展させるとともに、それらを支えるIT、生産、物流等の事業基盤強化、人材基盤構築に取り組んでいます。

（インダストリアル・オートメーション産業の持続的成長を支える取り組み）

自動化設備・装置の部品は一品一様であり、図面制作から見積もり、部品の加工、調達まで、煩雑な手間と長い納期を必要とする等、そのプロセスには極めて非効率な業務が散在します。当社グループは、自動化設備・装置に使う受注製作部品を規格化することで図面作成を不要にする等、お客さまの非効率業務にかかる時間を大幅に削減しています。また、部品一個からでも確実に納期を遵守する確実短納期をグローバルで実現することにより、不要な在庫を削減し、生産・稼働機会ロスなどを解消しています。さらに、3D CAD連携のデジタルサービス提供により、調達プロセスにかかるムダ・工数を約９割削減することで様々なエネルギー消費量を低減するとともに、紙図面を不要にする等、資源の有効活用促進にも寄与しています。

当社グループは、インダストリアル・オートメーション産業の「時間革新」を通じ、社会の持続的発展に貢献し続けています。

（社会の持続的発展への貢献）

当社グループは、事業展開そのものを通して、インダストリアル・オートメーション産業界の資源投入量・消費量を削減する付加価値を提供しています。顧客・サプライヤーのあらゆる「ムダ」を根本的に排除することによって、従来の大量生産・大量消費・大量廃棄経済から循環型経済への移行加速に貢献します。

また、当社グループは社会要請であるESG推進に積極的に適応し、事業活動を通して、地球温暖化防止などの気候変動対策に取り組んでいます。自社に加え、顧客、サプライヤーが関係する各国の文化や歴史、人権、人材の多様性を尊重するとともに、ステークホルダーの皆様と連携し、持続可能な社会の発展に貢献していきます。

(b) サステナビリティ推進体制

当社グループはサステナビリティへの一層の取り組みを強化するため、代表取締役会長を委員長、代表取締役社長を副委員長とする「サステナビリティ委員会」を設置し社会課題に対する取り組みを推進し、取締役会に報告・提言を行っています。

サステナビリティ経営をグループ全社で横断的に推進するため、サステナビリティプラットフォームを常設組織として持ち、グループの執行組織である本部・企業体・プラットフォームと連携して、ESGに関する目標設定・進捗状況のモニタリング、評価等を行い、サステナビリティへの取り組みを継続展開しています。

② 戦略

(a) サステナビリティにおける重要課題

当社グループは顧客時間価値を継続的に向上させ、事業活動を持続的に成長させるための３つの重要課題を特定しています。

事業、商品、サービスなどのビジネスモデルを常に進化・発展させるとともに、それらを支えるIT、生産、物流等の事業基盤強化、人材基盤構築に取り組んでいます。

③ リスク管理

当社グループは、前述戦略における３つの重要課題ごとに、環境、社会、ガバナンスそれぞれのESG観点でリスクと機会を特定しています。

(a) 環境

気候変動、資源枯渇、大気汚染などが当社の事業に影響をもたらすことが想定されます。

インダストリアル・オートメーション産業および当社の事業戦略実行へ及ぼす影響や、自社サプライチェーンへの影響で確実短納期での供給に脅威が生じるリスクがあります。

一方、自動化需要の高まりや労働生産性改革等効率化の要求が向上することはビジネスの伸長をもたらす機会となります。

(b) 社会

商品の品質・安全性に与える技術の進歩、法制の変化の影響、労働人口の現状や人権保護、データセキュリティへの意識向上が当社ビジネスに影響を与えると想定します。　

具体的にサプライヤーの取引制限や品ぞろえの変化、生産コスト増加や人材の採用数未充足、サプライヤー人権保護が事業にとってのリスクになります。一方、取引のグローバル化、ブロック化による自動化設備部品の多様化や、社会課題解決に向けた商品・サービスへの関心、特定知識等人的資本重要性は当社の新しいビジネスへの機会となると考えています。

(c) ガバナンス

コーポレートガバナンスの要求、倫理行動、ステークホルダーエンゲージメントを通じ、当社企業活動への影響があると想定しています。　

当社グループは、気候変動による災害の甚大化影響に加えて、感染症などのパンデミックも含めて事業継続計画の体制を構築しています。技術や社会の変化によりさまざまな当社の戦略実行・監督への制約や、技術の進化とそれに関連する規制および脅威が情報産業にとってのリスクになります。また、事業継続計画への顧客と社会のニーズの増加は当社の新しいビジネスへの機会となると考えています。

当社はこれらのリスクについて、自社に加えて、市場・顧客・調達先といったサプライチェーン全体で想定される影響について発生の可能性の予測と対応策の検討を行っております。また、一定の条件のもとに財務インパクトが試算可能なものについてはシミュレーションを実施しております。

気候変動による風水害の激甚化・地震などの大規模災害・パンデミックなど当社の商品供給や従業員の安全と健康に甚大な被害が予測されるものについては、非常時の事業継続計画を策定しており、日本法人に加えて、海外現地法人へも災害対策などの文書とプロセスや連絡の体制整備を図っております。

今後、具体的な想定と環境の変化に即して体制の充実と必要な訓練を行ってまいります。

④ 指標及び目標

当社グループの、各種サステナビリティの取り組みを推進するにあたり各種指標を作成し、目標と実績の確認、アクションの具体化を行っております。詳細は「(2)サステナビリティに関する取り組み」を参照ください。

気候変動対応については自社の温室効果ガス排出量の絶対値を計測、集計し、年度での実績を公開しています。2030年までに2020年比で42％の削減を行い、2050年にカーボンニュートラルという目標を設定しております。

人材の多様性については、グループ全体での従業員の男女比率を実績管理し、2024年３月現在、男女比63.2%:36.8%となっています。

(2) サステナビリティに関する取り組み

(a) 気候変動対応

当社グループは事業活動を通して、地球温暖化防止などの気候変動対策に取り組んでいます。

2021年９月にTCFD提言への賛同、「TCFDコンソーシアム」への参画を表明し、2022年３月には気候変動の影響が大きいメーカー事業を中心に、1.5℃/２℃シナリオ、および４℃シナリオに基づく分析を実施し、各々のシナリオへの移行リスク・物理リスク・機会の特定、事業インパクトの評価について情報開示をしました。

また、2050年のカーボンゼロを実現するために、2030年度の温室効果ガス排出量（スコープ１およびスコープ２）を、2020年度対比で42％削減する目標を設定いたしました。

(単位：千t-CO2e)

（注）スコープ３排出量はカテゴリー１～７およびカテゴリー12を対象に算定

この目標を達成するために、当社グループでは、これまで進めてきた省エネルギー活動を一層推進します。主な取り組みは以下のとおりです。

・ベトナムの生産拠点における太陽光発電の導入

・主要生産拠点における省エネ推進

・国内生産拠点および本社ビルにおけるCO2フリー電気の導入

・ベトナム、中国、タイ、インドの生産拠点を対象とした再エネ電力証書の積極活用

・2022年７月より日本国内で中部地区自前配送の１ルートにEV車両を導入

(b) 人権の尊重

当社グループでは、人権の尊重をすべての活動の基本原則と考え、事業に関わるすべての人々の人権を尊重しています。「ミスミグループ人権方針（以下「人権方針」）」を定め、常に国際社会と協調した経営や行動に努めております。「人権方針」では、当社グループが重点的に取り組むべき人権課題を以下の通り特定し、適切に対処しています。

・個人の基本的人権、個性および多様性を尊重し、人種・国籍・性別・宗教・信条・出生・年齢・性的指向・身体的特徴・心身の障害等による差別や嫌がらせを禁止します。

・個人としての尊厳を不当に傷つける各種のハラスメント（セクシュアルハラスメント・パワーハラスメント・モラルハラスメント等）を禁止します。

・バックグラウンド・スキル・性別・国籍等の多様性の確保と機会均等を重視した人材の採用・育成・登用・処遇を行います。

・安全衛生関連の法令・基準を遵守し、安全で働きやすい職場環境の維持に努めます。

・社員の心身の健康を重視し、長時間労働を防止します。

・結社の自由などの社員の労働者としての権利を尊重します。

・一切の児童労働・強制労働を行いません。

また、その実行のデューデリジェンスを構築しコミュニケーションと教育についても徹底します。

当社グループは、全ての社員に「人権方針」を周知徹底するとともに、仕入先等のビジネスパートナーに対しても理解・支持をいただくよう努めています。また、当社グループは、人権リスクを評価・特定し、その人権リスクを防止または軽減する施策を実施します。

(c) サプライチェーンマネジメント

当社グループは「サステナブル調達ガイドライン」を策定し運営しています。同ガイドラインについて主要仕入先に対して合意を促すとともに、人権の尊重、安全衛生の推進および管理体制構築状況の実態調査を行っています。加えて、環境活動の取り組みについては、温室効果ガス排出量削減に向けたエネルギー使用データの共有や削減に向けての算出を行うなど、協調して持続可能な調達活動の向上に取り組んでおり、更にこの活動の拡大を図っています。

今後もサプライチェーン全体を視野に入れて、リスク・機会の定量的把握と実質的な対応策の立案・実行を進めてまいります。

(d) 人的資本の充実に向けて

＜「社員の次の挑戦」を起点とした成長連鎖経営＞

ミスミはインダストリアル・オートメーション（IA）産業の非効率を、時間を切り口に解消し、お客さまの「時間の価値」を高めます。IA産業のお客さまの時間価値が高まることは、自動化、省力化の加速につながり、IA産業だけではなく、私たちの社会の持続的発展にも貢献します。社会の持続的発展は、更にIA産業界の需要を継続的に創出し、当社グループにとっても継続的需要が持続的成長機会の創出につながります。

当社グループはIA産業、社会、そして当社の需要が連鎖し、ともに成長・発展するこの構図を「成長連鎖経営」とし、その持続的な実現を志向しています（図１）。

図１：「ミスミの成長連鎖経営」

成長連鎖経営の実現に向け、ミスミは確実短納期とお客さまの非効率の削減を徹底的に追求する「ミスミモデル」を進化させ続けることを使命としています。

「ミスミモデルの進化」という使命達成のため、当社グループの社員は次の挑戦、すなわち、次の打ち手、次の役割、を常に追い続けることを期待されています。当社グループの社員が顧客時間価値を常に第一優先とし（Your Time, Our Priority）、ミスミモデル進化への挑戦を続けることが、当社グループの成長連鎖経営の原動力となり、社員自身の成長にもつながります。ミスミ・バリューズにも定義される「社員の次の挑戦」は、いわば当社グループの成長連鎖経営の起点であり、「人的資本経営」の根幹でもあります。

（ミスミ・バリューズ：https://www.misumi.co.jp/sites/default/files/2024-04/misumivalues.pdf）

＜ミスミの人的資本経営：Best Place To Grow＞

「次どうする？」を常に、社員全員が自分自身に、そして周囲に問いかけ、実際に「次」に挑戦することは、個人の成長につながり、個人の評価（成長実感）を高め、その結果に対する報いとともに、更なる「次の挑戦」に向かう動機付け（成長予感）となる、「個人の元気・付加価値を高める・成長させる（個の元気）」サイクルを形成します。同時に、個々の「次どうする？」を組織として束ね、ミスミモデルの進化を実現することは、お客様の時間価値向上を実現し、それが企業価値の向上にもつながる「組織の付加価値を高める（戦略的束ね）」サイクルにつながります。「次どうする？」を起点としたこの２つのサイクルが常に両輪で回り続けていくことが、当社グループの社員・組織の成長を実現し、成長連鎖経営の礎となります。この構図は当社グループの「人的資本経営」の考えを表したものであり、当社グループが社員にとって「挑戦に溢れ、世界で最も成長できる会社」であること、すなわち社員にとっての「Best Place To Grow」であることを示しています（図２）。

図２：「ミスミの人的資本経営」

当社グループはこのサイクルをグローバルに浸透し、社員、組織の成長を加速させ、社員にとっての「Best Place To Grow」であり続けることにより、ミスミモデル進化の使命を果たします。

＜Best Place To Grow であり続けるための「仕掛け」＞

社員にとってミスミがBest Place To Grow であり続けるためには、社員個々人の挑戦努力に加え、「次どうする？」を起点とした個人・組織の成長サイクルが何時でも何処でも周り続け、社員の挑戦を加速させる仕掛けが不可欠です。当社グループでは、下記の４つの仕掛けとサブシステムにより、社員の挑戦を加速させます（図３）。

① 「個人の挑戦・成長」（個の元気のサイクル）を加速するミスミ人事戦略

② 「組織の挑戦・成長（戦略的束ねのサイクル）を加速するミスミ経営システム

③  成長を直接的に後押しするミスミ人材開発

④  制約なく挑戦できる環境を整えるミスミ組織開発

図３：「Best Place To Grow」であり続けるための仕掛け

これらの仕掛け・サブシステムをグローバルに展開し、個の元気と戦略的束ねの両輪を加速度的に、持続的に回すことで、社員にとっての「Best Place To Grow」であり続けます。

① 個人の挑戦・成長を加速するミスミ人事戦略

ミスミモデルの進化を図り、顧客の時間価値向上に貢献するために、当社グループでは

・高い成長志向

・戦略性

・能動性

を全社員が発揮すべき「実践力」として設定しています。

この「実践力」を発揮し、挑戦し、結果を出し、また次の挑戦に向かう。やった人（挑戦して成果を出した人）には高く報いる。これらを有機的、持続的に作動させるためには、整合する人事制度が必要です。当社グループでは、23年度より以下を「ミスミグループ共通の人事戦略」として定め導入を進めています。

◆ Next Challenge制度　（NC制度）

社員が自身のキャリアに対して「次どうする？」を自発的に選ぶ仕組みです。この仕掛けには下記の「次の挑戦（XX Next）」があります。

 Do Next：    現職を継続しながら、新たなテーマに挑む

 Go Next：    チーム、部門、企業体、地域などを跨いだ異動を行う

 Up Next：    職位（メンバー→リーダー、リーダー→ディレクターなど）を超える

              昇進昇格について自発的に手を上げる仕組み

             「飛び級」も可能（リーダー→部門長など）

 Be Next※：  同職位内の区分も自ら手を上げ「昇格」する仕組み

 シニアNext※:定年再雇用を迎える社員に対する「次の挑戦」を選定する仕組み

 ※日本のみを対象とした制度

中でも当社ユニークな仕組みは「Do Next」と「Go Next」です。社員は、基本的には自主的なキャリア選択により、異動する・しないを決めることが出来ます。しかし社員が一つの職場に長年「固定化」すること、既得権益化することは成長の妨げになると考え、DoおよびGo Nextでは、毎年、社員の「現職」を「白紙」にし、現職を続けたい場合も、異動したい場合も、希望する組織に「応募」して自分の職場を決めることを求めます。組織側も自組織の社員を「次の挑戦」に向けて後押ししつつ、自組織に人材を集められるよう、自組織の魅力を高めることが求められます。いわば、社内を「労働市場化」して、常に次の挑戦に向けた多様なキャリア選択肢、多様な組織編成が可能になるような仕掛けとなっています。また、Go Nextは国や職種を跨いだ挑戦が可能になっています。

なお、「社員の次の挑戦」を測る指標として、当社グループでは、社内の流動性をＫＰＩとして設定しています。

◆ 評価制度

ミスミ・バリューズの発揮度合（実践力）とその結果を問う評価の２モジュールから構成しています。

  実践力評価： 成長性、戦略性、能動性、組織活用度について、実際に発揮された

              「行動」（ミスミ・バリューズ実践力）を評価する仕組み

  成果評価：   ストレッチな目標に対する達成度を評価する仕組み

実践力評価に使用される項目は、職位・職種を問わず「ミスミで働く社員」に求める最重要要素として、グローバルに共通の設定としています。

成果評価では、各組織の「ビジネスプラン」（後述）に設定されたストレッチの度合いと同じストレッチ性を各個人の目標に予め折り込むことで、全組織で戦略と整合した目標に向けた挑戦を引き出します。

◆ 報酬制度

「やった人（挑戦し、成果を出した人）」に市場上位の総報酬水準で報いること、を当社グループでは報酬の基本コンセプトとしています。

そのコンセプトに適した報酬を各地域の習慣・法的枠組みに即した形で設定しています。

たとえば、ミスミ日本地域においては、社員の報酬構成や運用を下記のように設定しています。

  基本給：   職責に応じた基本報酬

  P賞与：    個人の「成果達成度」に応じた賞与

  B賞与：    組織の「成長度合い」に応じた賞与

  株式報酬： 幹部社員に対する中長期貢献への報酬

これらのミスミ人事戦略の取組みは、まずは日本で先行導入しています。今後、各国の事情に合わせた形に調整を加えながら、順次、グローバルへの展開を予定しています。

② 組織の挑戦・成長を加速するミスミ経営システム

ミスミモデル進化を通じて顧客時間価値向上を実現するには、社員個人の挑戦を組織として「束ね」、戦略的に挑戦していくことが必要です。当社グループは、下記の経営システムを通じ、常に組織としての取組み自体の進化を模索、ミスミモデル進化に向けた組織の戦略的束ねと挑戦・成長を強化しています。

◆ ビジネスプラン

当社グループでは、全ての幹部社員に、自ら「成長戦略」（ビジネスプラン）を描き、その実行も自ら担う、という「経営者」としての職責遂行することを求めています。各組織がビジネスプランを描くことにより、対峙する市場（お客様、同業他社、市況等）や自社のコンピタンスを的確に踏まえた、極めて実効性の高い、中長期の「事業戦略」を策定、発動させることが出来ます。

ビジネスプランはまず「戦略」を策定し、その戦略の方向性が承認されれば、数値を設定して「予算」を設定、承認された範囲は自己裁量にて戦略を実行することが可能です。

「企業体」や「プラットフォーム」レベルのビジネスプランは統括Ｇ役員全員により徹底的に討議され、自組織のみならず、他組織との連携等も含めた戦略性・妥当性を審議されます。経営陣で徹底的に討議し、承認することにより、各組織の戦略でありながらも、「ミスミの戦略の一環」として、そのプランの達成を全社として支援します。

ビジネスプランの策定はまた、「自ら描く」ことで、幹部社員の「成長志向」「戦略性」「能動性」を飛躍的に高め、強いコミットメントを引き出し、幹部社員の育成にも大きく寄与します。

◆ M-Up/Q-Up

ミスミモデル進化への取組みをグローバルに徹底し、また、その進捗や大きな成果を全社として確認、賞賛、共有するため、全社での「M-Up(MISUMI-Model Up)」と主に生産系組織における「Q-Up（Quality-Up）」を毎年実施しています。

M-Upは、各職場における（あるいは組織横断的な）ミスミモデル進化の取組みと成果をまずは各地域で「予選」を通じて審査し、予選を通過したテーマはグローバルのミスミを５ブロックに分けた「ブロック本選」にてコンペティションを行います。ブロック本選を勝ち抜いたテーマは「グローバル決勝」にて発表し、最優秀賞などを決定します。Q-Upも同様のプロセスを経て、グローバルの優秀賞を決定します。

ブロック本選や決勝などで、各地域の様々な取組みをグローバルに共有することで、相互の学びを最大化し、更にミスミモデル進化への加速を図る、当社グループにとって重要な「ミスミモデル進化」の場となっています。

◆ 経営フォーラム

当社グループでは、経営トップが社員と直接対話をする場として、「経営フォーラム」を年間を通じて開催しています。経営課題や重要戦略の進捗を共有し、質疑や討議を通じて、経営層と社員との問題意識の共有、相互理解、組織を超えた連携などを図ります。

経営フォーラムは全社レベルでの開催の他、各企業体／プラットフォームや部門といった組織レベルなど、様々なレイヤーで開催されます。

当社では、経営フォーラムを、各組織のリーダーとメンバーのコミュニケーションを活性化させる場としてだけではなく、育成の場、組織開発の場として重視し、フォーラムが全社で活発に実施されるよう、フォーラム推進委員会を全社に設置、各組織の委員がフォーラムの実行を主導しています。

③ 成長を直接的に後押しするミスミ人材開発

ミスミモデル進化に向けた社員の挑戦と成長、組織の成長を更に確実にするために、当社グループでは「一般的には無い」ミスミユニークな人材開発の場を提供しています。

◆ ミスミ戦略スクール

当社は経営トップが自ら教鞭をとり、「リーダー」に必要な視座と戦略思考能力を鍛え、また、ミスミモデル進化という使命達成のために、自分達が何をすべきか、を徹底的に考え抜く講座を、中堅社員以上を主に対象とし、年間を通じて開講しています。講座は事前準備（課題図書、課題レポート等）、１日以上にわたる講義（討議含む）、事後レポート等などが課される、非常にインテンシブな内容となっています。

「理論と実践」の両輪を兼ね備えた講座は実効性が極めて高く、社員は受講を通じ、「共通言語」と戦略思考、変革への覚悟を具備することが可能となります。

◆ 次世代人材育成

「将来の幹部候補」を選定し、近い将来に「経営層」の一員になることを想定して、統括Ｇ役員全員で候補者を「よってたかって育てる」という他に例を見ない次世代人材の育成を行っています。この仕組みは候補者本人には非公開で行われていますが、育成状況や業務執行状況などは、統括Ｇ役員間で定期的にモニタリングされています。

④ 制約なく挑戦できる環境を整えるミスミ組織開発

当社は年齢や国籍、経験年数、新卒／中途などを問わず、自発的に様々な挑戦が出来、自発的に戦略を策定し、自発的に実行できる企業です。故に当社は、「多様性」が非常に強く、「政治性」が極めて低い、ユニークかつ健全な企業風土を形成しています。特に以下２点の取組みについては、社員が何ら制約を感じることなく、安心して「次の挑戦」に取り組める環境を、特に以下２つの取組みを重視し、整えています。

◆ ハラスメントゼロ

当社では２０１７年に「ミスミグループにおけるあらゆるハラスメントを許容しない」というハラスメントゼロ宣言を採択しています。 グローバル全社員への定期的なコンプライアンス教育実施、企業および社員行動規範の全面刷新とグローバル展開、内部通報体制の整備とグローバルでの衆知などを中心に、「ハラスメントゼロ」に向けた取り組みを積極的に推進し、近年のハラスメント件数は減少傾向にあります。例えば２３年度における「ハラスメント」で制裁に至ったケースは、日本で２件、日本以外で１件、と極めて少数でした。

一方、まだ「ハラスメントゼロ」達成には至っていないことを踏まえ、ハラスメントの撲滅に向けた、更なる教育、予防策、対応策を強化してまいります。同時に、ハラスメントが「隠れる・隠される」ことのないよう、内部通報制度の周知や相談窓口などの案内も常時開示します。

◆ D&I

当社では国籍や性別、年齢、学歴、新卒／中途等による差別は一切許容しません。採用、昇格や異動判断に際しても、こういった要素は考慮せずに社員個人の「実践力」や「成果」によって判断しています。

結果、当社の女性管理職比率は、ミスミ日本で17％、グローバルでは24％、と「製造業」で見れば比較的高い数値となっています。また、ミスミ日本においては、中途採用の比率が85%と、高い多様性を持った組織となっています。

多様な人材、多様な考え方がミスミモデル進化を加速させる、というコンセプトの元、当社は今後も多様化を進めます。特に、各地域の現地採用幹部の増加や女性管理職比率の増加は中でも重要と考え、打ち手の本格化を今後グローバルで図ります。

当面、女性管理職比率の目標はグローバルで30％とし、積極的な登用を進めてまいります。

(ご参考)

当社グループのサステナビリティへの取り組みの詳細は、当社ホームページにて公開しております。

・サステナビリティ　https://www.misumi.co.jp/esg