2026.03.11更新
用語解説
価値創造に関する情報ソースがAIによって要約されています。
情報ソース：
統合レポート2025
■泥棒市場
パン・パシフィック・インターナショナルホールディングスの原点となった18坪の雑貨店で、東京都杉並区で創業した店舗です。仕入のセオリーにとらわれず、顧客のニーズに合わせて商品をそろえるスタイルで、現在の「ドン・キホーテ」の自由度の高い売り場づくりやディスカウント志向のルーツになっています。
■ドン・キホーテ
PPIHグループを代表するディスカウントストア業態で、深夜まで営業し、雑多で宝探し感のある売り場レイアウトやポップでにぎやかな雰囲気が特徴です。食品から日用品、家電、衣料品まで幅広い商品を扱い、「驚安」を掲げた価格設定とエンタメ性の高い店内演出で、「時間を使って楽しむ買い物体験」を提供しています。
■MEGAドン・キホーテ
「ドン・キホーテ」の品揃えに加え、生鮮食品や日配品などを大幅に拡充した大型店フォーマットです。家族連れやまとめ買い需要を意識した店づくりで、ワンストップで生活必需品から娯楽商品までそろえられることを特徴とし、地域の総合的なショッピング拠点の役割を担っています。
■キラキラドンキ
若年層、とくにZ世代を強く意識した「ドン・キホーテ」の派生業態で、コスメや美容・トレンド雑貨、韓国・日本ポップカルチャー関連商品などを中心に構成する店舗です。店舗従業員にも若い世代を多く配置し、ターゲットと感性が近いスタッフが売り場づくりを主導することで、SNS映えする空間と「今っぽい」商品構成を実現しています。
■DON DON DONKI
PPIHグループがアジアで展開する日系スーパーディスカウントストアで、日本の商品や食文化、エンターテインメントを全面に打ち出した業態です。現地のお客さまと日本人駐在者、観光客のいずれもターゲットとし、日本産食品や惣菜、コスメ、キャラクター商品などを通じて「日本のドンキらしさ」を海外で再現しています。
■UNY／国内UNY事業
総合スーパー「アピタ」や食品スーパー「ピアゴ」などを展開するUNYを中核とした事業群を指します。GMS・食品スーパーとして地域の生活インフラを担う一方、「MEGAドン・キホーテUNY」などドンキとの一体運営も進めており、ディスカウントの楽しさとGMSの安心感を組み合わせた業態改革の土台になっています。
■情熱価格
PPIHグループのプライベートブランド（PB）で、「ドン・キホーテ」などの店舗で販売される自社企画商品群の名称です。メーカー品にはないユニークな仕様やボリューム感、価格を追求し、顧客の「こういうものが欲しかった」というニーズに応えることを狙ったブランドで、同社の粗利改善と差別化の柱となっています。
■majica
「ドン・キホーテ」などグループ店舗で使える電子マネー・会員証・ポイントカード機能を持つ決済サービスの名称です。チャージして支払うとポイントが貯まり、会員価格の適用やクーポン配布などの特典も受けられます。購買データを蓄積することで、店舗の品揃えや販促の高度化にも活用されているPPIHグループ独自の基盤です。
■majicaアプリ
majicaの機能をスマートフォンで利用できる公式アプリで、会員証・クーポン・チラシ確認に加え、来店スタンプやキャンペーン参加などの機能を備えています。電子マネー「majica」の残高・ポイント確認やオンラインでのチャージにも対応し、アプリ上の体験と店舗での買い物を一体化する役割を果たしています。
■マジボイス
majicaアプリなどを通じて顧客から商品・店舗に対する意見や評価を収集する仕組みの名称です。価格・品質・使い勝手といった項目に対する顧客の生の声を集め、PB商品や売り場改善に反映することで、「顧客の声を起点にした商品開発」と店舗運営のスピードアップを実現するためのツールになっています。
■CV+D+A
「CV（コンビニエンス＝便利さ）＋D（ディスカウント＝安さ）＋A（アミューズメント＝楽しさ）」を組み合わせた、PPIHグループ独自の店舗コンセプトです。必要なものを素早く安く買える利便性に加え、宝探し感のある売り場演出やポップなどの楽しさを融合させることで、「買い物そのものがエンターテインメントになる店」を目指す考え方を表しています。
■時間消費型店舗
PPIHが自らの業態を説明する際に用いる表現で、目的の品物をすぐに買って帰るだけでなく、「店内を回ること自体に時間をかけて楽しむ」ことを前提にした店舗を指します。通路をあえて狭くした回遊性の高いレイアウトや、思わぬ場所に置かれた商品構成などで、滞在時間を伸ばしながら衝動買い・新たな発見を生むモデルです。
■個店主義
本部主導ではなく、現場の裁量を最大限尊重するPPIHグループ独自の経営スタイルで、「100店舗あれば100通りの店があってよい」という考え方です。仕入・価格・陳列・在庫などの意思決定を店舗側に大きく委ね、地域の顧客ニーズや店長・担当者の感性を前面に出すことで、チェーン店でありながら個性の強い店づくりを実現しています。
■顧客親和性
ターゲット顧客と近い年齢・ライフスタイル・価値観を持つ従業員が売り場づくりを担うことで、「お客さまの気持ちがわかる店」をつくるという考え方です。たとえばZ世代が中心のキラキラドンキでは、同世代の従業員が商品選定や売り場演出を主導し、自分たちが「欲しい」「ワクワクする」と思うものをそのまま売り場に反映させています。
■食品強化型ドンキ
ドン・キホーテの中でも、とくに食品・生鮮・日配・惣菜などを強化した店づくりを行うフォーマットを指します。ディスカウントらしい価格の安さと、日常使いしやすい食品ラインアップを両立させることで、日々の買い物ニーズを取り込み、既存のMEGAドン・キホーテやGMSとの使い分けも意識した新たな収益源と位置づけられています。
■日本地図制覇
国内出店戦略を表すキーワードで、日本全国の主要商圏にPPIHグループの店舗を行き渡らせることを目指す表現です。ロードサイド型、都市型レールサイド、インバウンド型といった複数の出店フォーマットや、新業態・M&Aを組み合わせることで、日本の地図を「ドンキのあるエリア」で埋めていく長期的な構想を意味します。
■ラストマンスタンディング
人口減少や競争激化が進む中でも、地域に最後まで残り、必要とされ続ける小売業として存在しようとする姿勢を示す言葉です。単に店舗数を増やすのではなく、地域の雇用やイベント、地場メーカーとの連携などを通じて、地域社会から「なくてはならない店」として選ばれ続ける企業になることを目標としています。
■変化対応業
PPIHグループが自社の事業を「小売業」ではなく「変化対応業」と呼ぶときの概念で、環境変化を恐れるのではなく、むしろ楽しみながら成長のチャンスとして取り込む姿勢を表します。単年の業績にとらわれず、権限委譲や失敗許容の文化のもとで、業態・商品・出店フォーマットを柔軟に変え続けることを前提にした、同社らしい自己定義です。
■競争成果主義
部門独立採算制や個人商店主制などの仕組みを通じて、個人や組織同士が成果で競い合い、その結果に応じて評価・処遇を行う考え方です。ミリオンスター制度などを組み合わせることで、「誰がどれだけ稼いだか」「どれだけ成果を出したか」がはっきり見える環境をつくり、個々人の営業力やMD力を最大限に引き出すことを狙っています。
■ミリオンスター制度
PPIHグループにおける従業員の表彰・評価制度の一つで、卓越した成果を上げた従業員を「スター」として選出し、称賛・評価する仕組みです。個人の成果にスポットライトを当てることで、チャレンジする社員を後押しし、「競争成果主義」による個の能力の最大化を体現する象徴的な制度となっています。
■響創成果主義
競争を通じて鍛えた「個の力」を、チームとして掛け合わせてより大きな成果を生み出すことを目指す新しい考え方です。個々人が持つ経験やノウハウを互いに響かせ合い、チームとして価値を創造することで、単なる個人主義から一歩進んだ「チームの総合力」で闘う組織への進化を意図しています。
■源流（企業理念集「源流」）
PPIHグループの企業原理・行動指針をまとめた理念集の名称で、「顧客最優先主義」や「現場への大胆な権限委譲」「変化対応と創造的破壊」など、同社が大切にしてきた価値観が条文形式で整理されています。森屋CEOは、この源流を経営の軸に据え、どれだけ事業が拡大しても「PPIHらしさ」を失わないことを強調しています。
■次世代型の闘うPPIHグループ
森屋CEOが掲げる将来像を端的に表現したフレーズで、従来の「競争成果主義」で鍛えた個の力と、「響創成果主義」によるチームの力を組み合わせて、次の成長ステージに挑むPPIHグループの姿を指します。国内外での出店・M&A・新業態開発など積極的な投資を行いながらも、源流に基づく価値観を守り、変化に強い戦う集団であり続ける決意が込められています。
■Visionary 2025/2030
PPIHグループがこれまで掲げてきた中長期の経営ビジョンの名称で、将来のあるべき姿と、そこに向けた売上・利益規模、事業ポートフォリオの方向性などを示した計画です。現在は、その延長線上に位置づけられるより長期の計画として「Double Impact 2035」が策定されており、Visionary 2025/2030で築いた成長基盤を次のステージにつなげる役割を持っています。
■Double Impact 2035
PPIHグループが掲げる長期経営計画の名称で、2035年に向けた売上・利益目標や出店計画、投資方針などを示したものです。国内のシェア拡大と海外事業の成長を両輪とし、「日本地図制覇」と「ラストマンスタンディング」の実現を通じて、従来の延長線を超えるインパクトを2重に生み出すことを意図した長期の成長ストーリーを表現しています。
パン・パシフィック・インターナショナルホールディングスの原点となった18坪の雑貨店で、東京都杉並区で創業した店舗です。仕入のセオリーにとらわれず、顧客のニーズに合わせて商品をそろえるスタイルで、現在の「ドン・キホーテ」の自由度の高い売り場づくりやディスカウント志向のルーツになっています。
■ドン・キホーテ
PPIHグループを代表するディスカウントストア業態で、深夜まで営業し、雑多で宝探し感のある売り場レイアウトやポップでにぎやかな雰囲気が特徴です。食品から日用品、家電、衣料品まで幅広い商品を扱い、「驚安」を掲げた価格設定とエンタメ性の高い店内演出で、「時間を使って楽しむ買い物体験」を提供しています。
■MEGAドン・キホーテ
「ドン・キホーテ」の品揃えに加え、生鮮食品や日配品などを大幅に拡充した大型店フォーマットです。家族連れやまとめ買い需要を意識した店づくりで、ワンストップで生活必需品から娯楽商品までそろえられることを特徴とし、地域の総合的なショッピング拠点の役割を担っています。
■キラキラドンキ
若年層、とくにZ世代を強く意識した「ドン・キホーテ」の派生業態で、コスメや美容・トレンド雑貨、韓国・日本ポップカルチャー関連商品などを中心に構成する店舗です。店舗従業員にも若い世代を多く配置し、ターゲットと感性が近いスタッフが売り場づくりを主導することで、SNS映えする空間と「今っぽい」商品構成を実現しています。
■DON DON DONKI
PPIHグループがアジアで展開する日系スーパーディスカウントストアで、日本の商品や食文化、エンターテインメントを全面に打ち出した業態です。現地のお客さまと日本人駐在者、観光客のいずれもターゲットとし、日本産食品や惣菜、コスメ、キャラクター商品などを通じて「日本のドンキらしさ」を海外で再現しています。
■UNY／国内UNY事業
総合スーパー「アピタ」や食品スーパー「ピアゴ」などを展開するUNYを中核とした事業群を指します。GMS・食品スーパーとして地域の生活インフラを担う一方、「MEGAドン・キホーテUNY」などドンキとの一体運営も進めており、ディスカウントの楽しさとGMSの安心感を組み合わせた業態改革の土台になっています。
■情熱価格
PPIHグループのプライベートブランド（PB）で、「ドン・キホーテ」などの店舗で販売される自社企画商品群の名称です。メーカー品にはないユニークな仕様やボリューム感、価格を追求し、顧客の「こういうものが欲しかった」というニーズに応えることを狙ったブランドで、同社の粗利改善と差別化の柱となっています。
■majica
「ドン・キホーテ」などグループ店舗で使える電子マネー・会員証・ポイントカード機能を持つ決済サービスの名称です。チャージして支払うとポイントが貯まり、会員価格の適用やクーポン配布などの特典も受けられます。購買データを蓄積することで、店舗の品揃えや販促の高度化にも活用されているPPIHグループ独自の基盤です。
■majicaアプリ
majicaの機能をスマートフォンで利用できる公式アプリで、会員証・クーポン・チラシ確認に加え、来店スタンプやキャンペーン参加などの機能を備えています。電子マネー「majica」の残高・ポイント確認やオンラインでのチャージにも対応し、アプリ上の体験と店舗での買い物を一体化する役割を果たしています。
■マジボイス
majicaアプリなどを通じて顧客から商品・店舗に対する意見や評価を収集する仕組みの名称です。価格・品質・使い勝手といった項目に対する顧客の生の声を集め、PB商品や売り場改善に反映することで、「顧客の声を起点にした商品開発」と店舗運営のスピードアップを実現するためのツールになっています。
■CV+D+A
「CV（コンビニエンス＝便利さ）＋D（ディスカウント＝安さ）＋A（アミューズメント＝楽しさ）」を組み合わせた、PPIHグループ独自の店舗コンセプトです。必要なものを素早く安く買える利便性に加え、宝探し感のある売り場演出やポップなどの楽しさを融合させることで、「買い物そのものがエンターテインメントになる店」を目指す考え方を表しています。
■時間消費型店舗
PPIHが自らの業態を説明する際に用いる表現で、目的の品物をすぐに買って帰るだけでなく、「店内を回ること自体に時間をかけて楽しむ」ことを前提にした店舗を指します。通路をあえて狭くした回遊性の高いレイアウトや、思わぬ場所に置かれた商品構成などで、滞在時間を伸ばしながら衝動買い・新たな発見を生むモデルです。
■個店主義
本部主導ではなく、現場の裁量を最大限尊重するPPIHグループ独自の経営スタイルで、「100店舗あれば100通りの店があってよい」という考え方です。仕入・価格・陳列・在庫などの意思決定を店舗側に大きく委ね、地域の顧客ニーズや店長・担当者の感性を前面に出すことで、チェーン店でありながら個性の強い店づくりを実現しています。
■顧客親和性
ターゲット顧客と近い年齢・ライフスタイル・価値観を持つ従業員が売り場づくりを担うことで、「お客さまの気持ちがわかる店」をつくるという考え方です。たとえばZ世代が中心のキラキラドンキでは、同世代の従業員が商品選定や売り場演出を主導し、自分たちが「欲しい」「ワクワクする」と思うものをそのまま売り場に反映させています。
■食品強化型ドンキ
ドン・キホーテの中でも、とくに食品・生鮮・日配・惣菜などを強化した店づくりを行うフォーマットを指します。ディスカウントらしい価格の安さと、日常使いしやすい食品ラインアップを両立させることで、日々の買い物ニーズを取り込み、既存のMEGAドン・キホーテやGMSとの使い分けも意識した新たな収益源と位置づけられています。
■日本地図制覇
国内出店戦略を表すキーワードで、日本全国の主要商圏にPPIHグループの店舗を行き渡らせることを目指す表現です。ロードサイド型、都市型レールサイド、インバウンド型といった複数の出店フォーマットや、新業態・M&Aを組み合わせることで、日本の地図を「ドンキのあるエリア」で埋めていく長期的な構想を意味します。
■ラストマンスタンディング
人口減少や競争激化が進む中でも、地域に最後まで残り、必要とされ続ける小売業として存在しようとする姿勢を示す言葉です。単に店舗数を増やすのではなく、地域の雇用やイベント、地場メーカーとの連携などを通じて、地域社会から「なくてはならない店」として選ばれ続ける企業になることを目標としています。
■変化対応業
PPIHグループが自社の事業を「小売業」ではなく「変化対応業」と呼ぶときの概念で、環境変化を恐れるのではなく、むしろ楽しみながら成長のチャンスとして取り込む姿勢を表します。単年の業績にとらわれず、権限委譲や失敗許容の文化のもとで、業態・商品・出店フォーマットを柔軟に変え続けることを前提にした、同社らしい自己定義です。
■競争成果主義
部門独立採算制や個人商店主制などの仕組みを通じて、個人や組織同士が成果で競い合い、その結果に応じて評価・処遇を行う考え方です。ミリオンスター制度などを組み合わせることで、「誰がどれだけ稼いだか」「どれだけ成果を出したか」がはっきり見える環境をつくり、個々人の営業力やMD力を最大限に引き出すことを狙っています。
■ミリオンスター制度
PPIHグループにおける従業員の表彰・評価制度の一つで、卓越した成果を上げた従業員を「スター」として選出し、称賛・評価する仕組みです。個人の成果にスポットライトを当てることで、チャレンジする社員を後押しし、「競争成果主義」による個の能力の最大化を体現する象徴的な制度となっています。
■響創成果主義
競争を通じて鍛えた「個の力」を、チームとして掛け合わせてより大きな成果を生み出すことを目指す新しい考え方です。個々人が持つ経験やノウハウを互いに響かせ合い、チームとして価値を創造することで、単なる個人主義から一歩進んだ「チームの総合力」で闘う組織への進化を意図しています。
■源流（企業理念集「源流」）
PPIHグループの企業原理・行動指針をまとめた理念集の名称で、「顧客最優先主義」や「現場への大胆な権限委譲」「変化対応と創造的破壊」など、同社が大切にしてきた価値観が条文形式で整理されています。森屋CEOは、この源流を経営の軸に据え、どれだけ事業が拡大しても「PPIHらしさ」を失わないことを強調しています。
■次世代型の闘うPPIHグループ
森屋CEOが掲げる将来像を端的に表現したフレーズで、従来の「競争成果主義」で鍛えた個の力と、「響創成果主義」によるチームの力を組み合わせて、次の成長ステージに挑むPPIHグループの姿を指します。国内外での出店・M&A・新業態開発など積極的な投資を行いながらも、源流に基づく価値観を守り、変化に強い戦う集団であり続ける決意が込められています。
■Visionary 2025/2030
PPIHグループがこれまで掲げてきた中長期の経営ビジョンの名称で、将来のあるべき姿と、そこに向けた売上・利益規模、事業ポートフォリオの方向性などを示した計画です。現在は、その延長線上に位置づけられるより長期の計画として「Double Impact 2035」が策定されており、Visionary 2025/2030で築いた成長基盤を次のステージにつなげる役割を持っています。
■Double Impact 2035
PPIHグループが掲げる長期経営計画の名称で、2035年に向けた売上・利益目標や出店計画、投資方針などを示したものです。国内のシェア拡大と海外事業の成長を両輪とし、「日本地図制覇」と「ラストマンスタンディング」の実現を通じて、従来の延長線を超えるインパクトを2重に生み出すことを意図した長期の成長ストーリーを表現しています。